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Los consejeros independientes que buscan los cazatalentos
La experiencia y la capacidad de aportación prevalecen en la selección de un candidato a consejero
Experiencia, trayectoria directiva, competencias profesionales, independencia, saber preguntar, disponibilidad de tiempo, ausencia de conflictos de intereses –profesionales o de agenda– y... a ser posible mujer. Estos son los atributos que buscan los cazatalentos en los profesionales que pueden optar a un asiento en un consejo de administración. Los consejeros independientes son los más demandados, y si además son mujeres, se convierten en los aspirantes perfectos.
Se buscan consejeras
El interés por el género tiene una justificación. Iván Oterino, country chairman de Korn Ferry España, recuerda que “el Código de Buen Gobierno de la CNMV fija como objetivo que al finalizar este año las mujeres deberán ocupar el 40% de los consejos de administración de las cotizadas”. En la actualidad, ellas representan el 35,1% en el Ibex. Aunque supone un punto más que en 2021, aún se encuentra por debajo de dicho porcentaje. Esta recomendación será una obligación a partir de 2026, momento en el que entra en vigor la directiva europea –también denominada Women on boards– que establece una representación mínima del 40% para el género infrarrepresentado, en este caso, las mujeres.
Por esta razón, Antonio Martínez Dalmau, Pablo Sagnier y Luis Carvajal, cazatalentos en Egon Zhender, coinciden en que ser mujer es un punto a favor como aspirante a un consejo de administración, “en línea con la normativa en vigor y ante un convencimiento creciente sobre el valor de la diversidad”. Un punto en el que convienen otros headhunters: Ramón Gómez de Olea, managing director and country head de Russell Reynolds, reconoce que las recomendaciones del Código de Buen Gobierno de aumentar al 40% van por buen camino, “habiendo llegado el Ibex recientemente al 36% de mujeres consejeras y estando el continuo más alejado (29%)”. Ante este panorama explica que en las búsquedas de consejeros independientes se ha priorizado a las consejeras. Observa que aún queda una asignatura pendiente: “Que existan más consejeras dominicales. La situación en esta tipología es inversa a la anterior: hay más consejeras dominicales en el continuo que en el Ibex, al existir mayor número de accionistas de referencia familiares que nombran a miembros de la familia sean hombres o mujeres”.
Maite Aranzabal, consejera independiente en Estrella Galicia y Banco de Crédito del Perú (BCP) y asesora de talento, apunta que, al margen de la prioridad que existe en las empresas cotizadas para cumplir el 40% de cuota femenina, “hay consejos que creen firmemente en la diversidad, y este giro a una mayor diversidad, no sólo de género, sino de edad, formación, origen, experiencias, lo están haciendo porque genuinamente creen en sus ventajas”.
No obstante, Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla executive search, aclara que en el proceso de búsqueda, en el caso de dos candidatos que aporten una experiencia que pueda considerarse similar, no sería tan relevante el ser mujer si ya estuvieran cubiertos los cupos: “Hay que tener en cuenta también que la finalidad última de incorporar a un consejero es su aportación a la empresa. Por tanto, su experiencia y la capacidad de contribución prevalece, sin menoscabo del cumplimiento con las cuotas de género recomendadas”.
Conocimientos
Para acceder al puesto de consejero independiente que demandan las empresas existen unos imprescindibles
definitivos para llegar a la terna final de candidatos que presentan los cazatalentos a sus empresas clientes. Krista Walochik, socia fundadora de Talengo, señala que una trayectoria profesional y reputación intachables definen a un consejero independiente: “Se suele buscar a personas con experiencia en la cuenta de resultados, ya que una de sus funciones es liderar desde el consejo los resultados de negocio. No sólo deben dominar el lenguaje financiero. Tienen que ser además capaces de interpretarlo. También se valora la experiencia en gestión del riesgo”.
A Oterino no le sorprende que una de las cualidades más llamativas en los consejeros más codiciados sea “la necesidad de las empresas de obtener perfiles acostumbrados a la gestión de una cuenta de resultados y que ofrezcan una visión empresarial holística. Demanda que no es de extrañar en momentos de incertidumbre y cambio como los actuales”. Quizá esta sea una de las razones del aumento en la demanda de especialistas con experiencia en negocios de disrupción tecnológica y en temas de medio ambiente, “ya que forma parte de las obligaciones de auditoría de riesgos de medio ambiente y reputación”, apunta Walochik.
Dice Luis Urbano, socio de la práctica CEO & Board en Heidrick & Struggles, que actualmente las empresas buscan profesionales que acaban de dejar la función ejecutiva, con experiencia relevante en su sector y veteranía previa en consejos. Coincide en que en estos momentos, “las organizaciones tienen un especial interés en profesionales con conocimientos digitales, de transformación y/o sostenibilidad”. Walochik destaca además la importancia de la experiencia multipaís.
Perspectiva
Aranzabal matiza que “hay consejos en los que el independiente puede entrar porque es un experto en dicho sector, pero en otros casos accede porque tiene otro tipo de experiencias que, no siendo sectoriales, complementan a la de otros miembros. Por ejemplo, experiencia en temas de talento, en finanzas y auditoría, en sostenibilidad, en innovación, en tecnología, etcétera”.
Y es que no sólo se trata de conocimiento y experiencia. Julio Moreno, senior partner de Kingsley Gate Partners, asegura que en la selección de consejeros “es de vital importancia tener la perspectiva del consejo en su conjunto, para que los perfiles mantengan y refuercen la matriz de competencias del mismo en su conjunto. No se debe pensar en el consejo como un grupo de individuos de gran conocimiento y experiencia, sino como un órgano que, en su conjunto, debe acumular todas las competencias y conocimientos necesarios para apoyar a la compañía en la implantación de su estrategia”.
En esta línea, Gómez de Olea insiste en la importancia del prestigio, la experiencia profesional valiosa de alto nivel como experto, directivo, académico o de otras facetas en el perfil de un consejero independiente. También considera relevante “la adecuación a las necesidades específicas de la composición de cada consejo que están impactadas por la actividad, situación estratégica y miembros actuales”.
Dialéctica
Otro de los aspectos definitivos en la selección de un consejero independiente es su capacidad de liderazgo. En Egon Zhender observan que un buen ejecutivo no siempre es un buen consejero. Aseguran que estos últimos tienen que ser mejores haciendo preguntas que respondiendo. Walochik recuerda que a menudo los consejeros tienen dos o tres opciones de hacer preguntas en cada consejo, por eso es de vital importancia que sean las adecuadas para obtener la información necesaria.
Es por esto que Fontenla señala que en la elección de un consejero independiente es determinante su capacidad para leer bien la situación con la información limitada de la que dispone, considerando que su función no es ejecutiva. “De hecho, su contribución es desde la distancia, dado que el consejo se reúne una vez al mes, aunque puede que participe en más reuniones según las comisiones a las que pertenezca”. Añade que también se valora que “combine un enfoque estratégico que le permita aportar en los grandes temas con visión para el medio y largo plazo, junto con el pragmatismo en la toma de decisiones que pueden afectar al día a día de la empresa”.
Funciones y obligaciones
Todas estas competencias son necesarias para realizar sus funciones. Walochik explica que un consejero ayuda a formular la estrategia de las compañías, “a partir de un reto amistoso y amigable, retándolas a ir un paso más allá y a ser ambiciosas”. Asimismo es el responsable de vigilar que el equipo ejecutivo está entregando los resultados, y también de la sucesión, “debe asegurar la robustez del consejo, tener previsión”. Menciona Walochik que el consejero también está para velar por los intereses de los accionistas y de los grupos de interés, “son gestores de riesgos”. Añade Aranzabal que no sólo es importante y necesaria una actitud positiva y proactiva, sino que estos consejeros “deben tener capacidades de análisis, objetividad, síntesis, diagnóstico, valoración, rigor, saber escuchar, tomar decisiones, trabajo en equipo...”.
La regulación especifica cuáles son las obligaciones de los consejeros independientes, recuerda Gómez de Olea, quien aclara que “la base de esos deberes es preservar su opinión y criterio y ser capaz de mantener su posición bajo presión, con un espíritu de ayuda y de construcción, pero preservando la esencia ética del buen gobierno. Debe prepararse, leer y estudiar la documentación y formarse proactivamente en los temas inherentes a la compañía, y al gobierno corporativo y a sus funciones específicas en comisiones del consejo”.
Conflicto de interés
Sin embargo, estos no son los únicos requisitos que tiene que cumplir el aspirante perfecto a un consejo de administración. Están los conflictos de interés. El primero de agenda. Walochik recuerda que la mayoría de las reuniones de consejo se celebran los últimos 7 ó 10 días de cada mes, lo que supone tener comprometidos dos o tres días por consejo.
Existen además otros condicionantes más relevantes. Moreno explica que “ser consejero en varias compañías competidoras es incompatible, sea cual sea la categoría de consejero que se busque. La acumulación de varios puestos de consejero independiente en diferentes compañías genera valor, aunque dada la profesionalización y exigencia crecientes del puesto resulta difícil encontrar quien pueda asumir con excelencia más de 2 ó 3 compañías al mismo tiempo”. Urbano asegura que si el candidato es un ejecutivo en activo no suele formar parte de más de un consejo, “y también hay que tener en cuenta que estos candidatos no pueden estar en consejos o empresas de la competencia”. Fontenla insiste en que “la vinculación con una empresa de la competencia es una línea roja, bien como ejecutivo, como consejero, o como accionista mayoritario, dado que le impediría ser neutral en sus funciones de asesoramiento”.
Ramón Gómez de Olea coincide en esos conflictos, pero subraya que existen otros menos fáciles de ver, “como pertenecer a consejos en sociedades o instituciones que indirectamente se puedan beneficiar de una acción sesgada del consejero en un momento dado”. Menciona además que las adscripciones políticas relevantes o significativas pueden constituir un conflicto de interés, o depender económicamente de alguna parte interesada. Matiza que “en todo caso, tanto el consejero entrante –aspirante– como las comisiones de nombramientos ayudadas por los secretarios y asesorías jurídicas, e incluso las empresas de donde proceden los consejeros, pueden tener criterios aún más restrictivos sobre qué representa un conflicto de interés”.
Aumenta la demanda de expertos en disrupción tecnológica y en medio ambiente
Se buscan personas que acaben de dejar la función ejecutiva o con experiencia relevante en su sector