Mida la eficacia de sus reuniones para que no le roben más tiempo

Tras la pandemia, a pesar del trabajo remoto que supuestamente anula el ‘presentismo', seguimos reuniéndonos demasiado. Más que antes... Aún alimentamos a este ‘ladrón de tiempo', pero podemos evitarlo.

Lo más normal estos días –y así llevamos unos meses– es entrar en el debate acerca de cuánto tiempo le dejará teletrabajar su empresa y qué días de la semana escogerá cuando sus jefes concreten una estrategia definitiva de vuelta. Aquí los miércoles se convierten en los nuevos lunes, en un escenario laboral que permite escoger el trabajo en remoto, modelos híbridos y cuáles son los días de la semana preferidos para trabajar.

Con las reuniones ocurre algo parecido, pero ya desde hace mucho tiempo. Quienes se frustran por la ineficacia e inutilidad de estos comités siempre se han preguntado cuál es el mejor día y la hora ideal para celebrarlos, sobre todo ahora que cada vez más compañías tienden a facilitar a sus empleados jornadas laborales libres de reuniones, como un incentivo para volver a la oficina.

Lo cierto es que quienes eran consumados presentistas antes de la pandemia han repetido sus tics y malos hábitos en modo teletrabajo. Y aquellos que se convirtieron en profesionales de las reuniones largas, excesivas y prescindibles las han seguido fomentando a distancia. La pandemia, con sus reuniones a distancia por vídeo a través de Teams, Zoom y otras plataformas no ha cambiado el hecho de que las reuniones sigan siendo uno de los mayores ladrones de tiempo en nuestra vida laboral.

La realidad es que hoy, incluso cuando trabajamos en remoto, nos estamos reuniendo más que nunca: un estudio de Reclaim.ai concluye que una persona promedio tiene 1,12 reuniones individuales por día, cuando antes de la pandemia el promedio era de menos de una por semana. La duración media de una reunión individual es de 42,9 minutos. Así, los profesionales tienen un promedio de 278 reuniones individuales al año, en comparación con sólo 45 en febrero de 2020.

Todo esto debería llevar a replantearse qué reuniones son esenciales, y cuáles pueden ser eliminadas. O al menos, cómo hacer eficaces estos procesos. Linkedin ha publicado un estudio con las métricas elaboradas por Shwetha Pai, cofundadora de Worklytics, que indican cuándo una reunión es verdaderamente eficaz.

Para empezar, se establece que más de 10 horas de reuniones por semana –en el caso de los profesionales del conocimiento– implican porcentajes de compromiso más bajos, menor concentración para lograr un trabajo profundo y días de trabajo más largos.

La conclusión de la MIT Sloan School of Management es que “tener demasiadas reuniones resta valor a la colaboración efectiva, descarrila a los trabajadores durante sus horas más productivas e interrumpe el hilo de pensamiento de las personas. Eliminar el 60% de las reuniones (el equivalente a tres días a la semana), incrementa la cooperación en un 55%. Los profesionales reemplazan las reuniones con mejores formas de conectarse uno a uno, a un ritmo adecuado, a menudo utilizando herramientas de gestión de proyectos para facilitar la comunicación. Y así el riesgo de estrés disminuye un 57%”.

Las reuniones que se consideran recurrentes tienden a crearse con fines de coordinación y, a menudo, perduran mucho más allá de su utilidad. Puede darse el caso de que los participantes en reuniones periódicas más grandes manifiesten dudas si se solicita la eliminación de éstas.

Los equipos remotos e híbridos suelen quejarse de la profusión de reuniones recurrentes (nos reunimos ahora más que antes de la pandemia) que pueden ocupar la mayor parte del tiempo de cada jornada laboral.

Las reuniones más cortas tienden a ser más eficientes y permiten discusiones más rápidas. Los expertos en reuniones eficaces coinciden en la importancia del tiempo para éstas. Así, hay reuniones muy eficaces que duran sólo 30 minutos. Las periódicas, a las que están acostumbradas muchas organizaciones, terminan por parecerse al día de la marmota.

A esto se une el hecho de que el trabajo remoto e híbrido a menudo conduce a una proliferación de reuniones cortas utilizadas sólo para la coordinación. Aunque pueden ser útiles, en realidad conducen a una mayor fragmentación del calendario y a una disminución del tiempo de concentración, ya que cada tarea requiere 23 minutos de tiempo de cambio entre reuniones.

Un estudio conjunto de las universidades de California y Berlín concluye que lo que los investigadores califican como trabajo interrumpido se realiza sorprendentemente de una forma más rápida: “Cuando las personas son interrumpidas constantemente, desarrollan un modo de trabajo más rápido para compensar el tiempo que saben que perderán si las distraen. Sin embargo, trabajar más rápido con esas interrupciones tiene un coste, ya que los profesionales que trabajan en esas circunstancias experimentan una mayor carga de trabajo, más estrés, mayor frustración, más presión de tiempo y esfuerzo. Es decir, el trabajo interrumpido puede hacerse más rápido, pero hay que pagar un precio.

Distintas investigaciones señalan que el tamaño ideal de una reunión está entre 3 y 8 participantes. Las más grandes tienden a convertirse en sesiones de intercambio de información y permiten mucha menos participación individual.

Cuando hay más gente de la debida en una reunión no queda tiempo suficiente para que todos participen; el intercambio de ideas es reemplazado por comentarios superficiales; el intercambio de información y las actualizaciones distraen la atención de los problemas prioritarios; la gente se vuelve más cautelosa y menos sincera; y las cuestiones y decisiones difíciles no se incluyen en la agenda, y se tratan en otro ámbito.

La inclusión en las reuniones es un indicador para saber cómo se percibe la contribución de un empleado. Es común que sólo unas pocas personas dominen la mayoría de los grupos y reuniones grandes, lo que está altamente relacionado con los equipos que sienten que no tienen voz o que no se les considera valiosos. Este fenómeno es particularmente desafiante para los grupos subrepresentados en el arreglo de trabajo remoto o híbrido cuando la única contribución o exposición al equipo más grande o la gerencia es a través de reuniones más grandes.

Las reuniones no son sólo para conocer a otros o tomar decisiones. También brindan formas para que los empleados obtengan exposición, construyan relaciones y demuestren su valor para el equipo.