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No ganará más ni llegará antes a jefe aunque trabaje más horas
El cumplimiento de objetivos es el indicador más fiable para medir la productividad del empleado en los sectores intensivos en conocimiento. Trabajar más horas por rutina denota falta de eficiencia y no se refleja en un incremento salarial a final de mes. Los jefes y una cultura anclada en el presencialismo frenan la productividad y la motivación de la plantilla y, además, animan la ‘gran renuncia’.
La era de la productividad y del registro horario dan lugar a un anacronismo que, sin más remedio, paga el trabajador. Hace unos años salió a la luz el despido de un empleado de una cadena de supermercados que perdió su empleo por convertir en costumbre llegar antes a su puesto de trabajo. La empresa argumentaba que cada minuto trabajado se paga y debía quedar registrado. Y entre los denominados trabajadores de la sociedad del conocimiento, se hizo popular el caso de una compañía que decidió prescindir de un consultor que, con buena intención y la falsa creencia de que eso le haría ganar puntos para un ascenso, prolongaba su jornada laboral por rutina. La organización consideró que un profesional incapaz de ser productivo en el tiempo estipulado era ineficiente.
Aunque en algunas ocasiones el telón de fondo de un exceso de jornada en actividades vinculadas a la sociedad del conocimiento es un mal dimensionamiento de las plantillas, existe más de una evidencia que demuestra que trabajar más horas per se no es la fórmula para el reconocimiento y tampoco tiene un reflejo en la nómina a final de mes.
Según datos de la Guía del Mercado Laboral 2022 de Hays España, el 78% de los empleados asegura realizar horas extra, de los que el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera. Lo más preocupante es que supone un aumento de 2 puntos porcentuales comparado con 2021. Entonces, el 76% de los profesionales señaló que trabajaba más horas, datos similares a los de 2020, año de inició de la pandemia.
Del total de empleados que afirma hacer horas extras, un 13% dice que las recupera otros días, mientras que sólo el 4% declara que son pagadas. El 22% dice no trabajar horas extra. A la vista de estos datos Fernando Calvo, director de people & culture de Hays España, subraya que “lo que necesitamos son mercados competitivos en los que las personas puedan cambiar fácilmente de trabajo y potenciar que las retribuciones estén focalizadas, cada vez más, en el cumplimiento de objetivos. Es decir, que no sea tan importante el control horario sino la obtención de los resultados esperados”.
El escenario
La clave no está tanto en el estar como en el hacer. Cumplir un horario, salvo en trabajos cuya actividad así lo requiera de forma explícita –conductores, cadenas de producción, atención al público, etcétera–, no es tan relevante como producir. Daniele Tramontin, director comercial de Adecco Outsourcing, advierte de que “la preocupación por el cumplimiento de la jornada laboral es inversamente proporcional al avance de la sociedad del conocimiento, partiendo de que existen unas bases de confianza entre empleador y empleado”.
Añade Tramontin que “el cumplimiento de la jornada laboral es una obligación de todos para mantener una estructura de empresa y un contrato social entre todos. Sin embargo, la crisis sanitaria nos ha enseñado que puede ser un elemento muy potente para la retención del talento y, en ocasiones, la flexibilización de las cargas de trabajo”.
Si las organizaciones están o no más preocupadas por el cumplimiento de un horario que por la productividad es una cuestión de difícil respuesta. Carlos Alonso, managing
partner de TMI –consultora de RRHH–, aprecia en las organizaciones una tendencia general de mayor preocupación por la productividad, lo que, en su opinión, les lleva a redefinir sus políticas, estilos de liderazgo y estrategias para atraer y retener talento: “Las generaciones que se están incorporando en los últimos años están mucho más enfocadas en la productividad y en la realización de tareas que les sean motivadoras que en el cumplimiento de unos horarios. Las empresas que no adopten modelos atractivos no serán capaces de atraer talento y corren el riesgo de perder el que tienen. Y eso no ocurrirá en el futuro, ya está ocurriendo hoy”.
También José Luis Gugel, socio y
El 72% de los empleados hace horas extra; el 61% de los mismos asegura que no son remuneradas
En sectores de conocimiento los modelos híbridos prevalecen sobre el presencialismo
fundador de The Key Talent, insiste en que todavía existen muchas organizaciones obsesionadas con las horas. Cree que “la productividad de un negocio casi nunca está relacionada con el tiempo invertido en una oficina. En todo caso, trabajar por objetivos suena más fácil de lo que es realmente. Exige culturas ágiles y metodologías de trabajo que permitan hacer un seguimiento adecuado de cada tarea y proyecto. Hasta que se cambia esa cultura de trabajo, las empresas están atadas a lo único que son capaces de medir: las horas invertidas por cada trabajador”.
El presencialismo es un concepto caduco y, en las empresas más avanzadas en la gestión de personas –que probablemente no sea la suya– está en peligro de extinción. Ignacio de Jorge, socio de Moebius Consulting, menciona un estudio de Gartner que reflejaba que el porcentaje de profesionales de alto rendimiento en las empresas sube de un 45% a un 63% cuando éstas incorporan modelos de trabajo de flexibilidad radical. “Significa que el profesional puede elegir no sólo el dónde y cuándo de su trabajo sino también aspectos del quién, qué o cuánto”. Es más, asegura que la irrupción de los modelos híbridos es lo que va a enterrar definitivamente el presencialismo: “En los sectores de más conocimiento, donde el talento tiene más poder relativo que sus empleadores, los modelos híbridos prevalecen y el presencialismo ha pasado a la historia”.
En busca de la eficiencia
Ser eficiente es la medicina que puede acabar con el exceso de jornada laboral –siempre y cuando lo permita un excelente dimensionamiento de la plantilla–. Tramontin recuerda que “la productividad en el entorno empresarial es el resultado de la gestión de varios factores, principalmente en los campos de la organización, calidad del proceso, tecnología y, el más importante, la gestión de los recursos humanos”. Todo cuenta, por eso explica que para que un trabajador sea productivo resulta imprescindible que siga los procedimientos marcados por la empresa: “Tanto si hablamos de entornos industriales con procesos mecánicos y repetitivos, en los que la calidad y los tiempos están tasados, como en el caso de procesos administrativos en una multinacional en los que resulta clave la coordinación entre varios departamentos. La improvisación perjudica la productividad”.
Sin embargo, esa coordinación resulta estéril si los empleados no saben cuáles son sus objetivos. Alonso habla de motivación individual y del propio sentido del logro como los pilares fundamentales, y también menciona las metas: “Es fundamental tener objetivos no sólo ligados a nuestra vida profesional, sino también a nuestra vida personal. Nuestros objetivos personales nos impulsan a ser más eficaces en la vida profesional. Para mí, el ejemplo más claro son las personas que tienen un recién nacido. Únicamente con ese cambio se convierten en mucho más eficaces en su vida profesional”.
Priorizar
Por otra parte, Alonso hace referencia a los clásicos para ser más eficiente: saber priorizar, evitar la procrastinación y la multitarea, eliminar distracciones y gestionar de forma eficaz las reuniones y el correo eléctronico.
De Jorge recuerda que durante el confinamiento las personas que pudieron desarrollar su trabajo en remoto trabajaban como media un 30% más, con un 18% de horas fuera del horario laboral. “Este esfuerzo extra no se traducía en una mayor productividad, de hecho cuando se medía por hora trabajada caía un 20%”. Explica que ello se debía a que había demasiadas reuniones a distancia. “Era una especie de presencialismo a distancia, como ‘estar para lo que tu jefe quiera, aunque no sea productivo’”.
La productividad
El secreto de la productividad podría estar en una comunicación de doble vía. Es lo que plantea Alonso: “El empleado tiene que ser capaz de plantear adecuadamente a su responsable cuáles son los tiempos y recursos que va a necesitar para lograr sus objetivos dentro de su jornada laboral, y los responsables han de ser capaces de escuchar para gestionar adecuadamente las cargas de trabajo”.
Tramontin define dos factores para ser mas productivo sin prolongar la jornada laboral: capacidad de priorizar y saber decir ‘no’. No decidimos la carga de trabajo que nos llega, ni el momento, sin embargo, está en nuestras manos la posibilidad de determinar qué tareas son más o menos urgentes y definir un orden de prioridades”. De Jorge propone trabajar con micro objetivos semanales compartidos con el jefe, “en qué vas a estar focalizado esta semana”, o incluso diarios de autogestión.
Llegar a jefe
Y si la productividad es prioritaria, ¿por qué se prima el presencialismo? Gugel explica que “las horas y el presencialismo son, a veces, el indicador más visible por el que se guían empresas que no tienen un sistema de evaluación del desempeño adecuado para promocionar a determinadas personas. En un trabajo por objetivos, en el que se valore el desempeño de cada profesional en función de su cumplimiento, esto no debería pasar. Otra cosa es que cuesta romper la imagen de que quien se va de manera constante a su hora tiene el compromiso que la empresa necesita para crecer dentro. Es un sesgo que es necesario eliminar”.
El director comercial de Adecco Outsourcing no se atreve a generalizar. Observa que “las empresas se componen de personas y si los managers de una organización valoran en un alto grado el presencialismo versus la productividad, es probable que tengan más oportunidad de crecimiento los trabajadores que más horas dedican al puesto de trabajo”.
En un trabajo por objetivos las horas trabajadas no tendrían que ser un indicador para promocionar