El lu­jo resiste fren­te a las mul­ti­na­cio­na­les.

Cin­co em­pre­sas que com­pi­ten en sec­to­res do­mi­na­dos por mul­ti­na­cio­na­les apos­tan­do por la ga­ma al­ta El mer­ca­do es­tá co­pa­do por mul­ti­na­cio­na­les, es­pe­cial­men­te en el seg­men­to del gran con­su­mo. ¿Quién pue­de com­pe­tir con Co­ca-Co­la, Nestlé, L’Oreal o Louis Vuitt

Emprendedores - - EMPREDEDOR­ES - DA­VID RA­MOS

El ejem­plo de cin­co em­pre­sas que re­sis­ten en el seg­men­to del lu­jo, a pe­sar de la pre­sión de las mul­ti­na­cio­na­les en cos­mé­ti­ca, jo­ye­ría, mo­da y ali­men­ta­ción.

Na­die en su sano jui­cio se plan­tea des­ban­car a Co­ca-Co­la co­mo lí­der en el mer­ca­do de los re­fres­cos o su­pe­rar en fac­tu­ra­ción a L’Oreal en la ven­ta de cos­mé­ti­cos. Afor­tu­na­da­men­te, en el mer­ca­do hay si­tio pa­ra to­dos. En el ca­so de los pro­duc­tos de gran con­su­mo, el ni­cho de mer­ca­do se en­cuen­tra en la ga­ma su­pe­rior. Y en los sec­to­res de lu­jo, don­de tam­bién hay gran­des gru­pos, el va­lor di­fe­ren­cial re­si­de en la ex­clu­si­vi­dad y la per­so­na­li­za­ción.

Su­sa­na Cam­pu­zano, di­rec­to­ra del pro­gra­ma su­pe­rior de Di­rec­ción y Ges­tión Es­tra­té­gi­ca del Uni­ver­so del Lu­jo de IE Bu­si­ness School, de­ta­lla la fór­mu­la del éxi­to pa­ra una mar­ca de lu­jo. “Los ingredient­es ba­se son ca­li­dad, ex­clu­si­vi­dad, in­no­va­ción, crea­ti­vi­dad y ex­pe­rien­cia. Se tra­ta de una tra­di­ción e in­no­va­ción, con un to­que ar­te­sa­nal”, afir­ma.

Y lue­go hay otros ele­men­tos com­ple­men­ta­rios, co­mo la dis­tin­ción en el ser vi­cio, la per­so­na­li­za­ción y el es­ta­tus, que con­fie­ren el dis­fru­te de es­tos pro­duc­tos o ser­vi­cios, así co­mo otros ele­men­tos de es­ti­lo, co­mo la

‘sen­so­ria­li­dad’ de la mar­ca, la cul­tu­ra o his­to­ria que tie­ne al­re­de­dor o su es­té­ti­ca.

Igual­men­te, Idi­li Liz­cano, fun­da­dor de Alqvimia, cree que “nin­gu­na com­pa­ñía es­pa­ño­la ni eu­ro­pea pue­de com­pe­tir por pre­cios ba­ra­tos. Só­lo po­de­mos com­pe­tir en crea­ti­vi­dad y ca­li­dad. Lo que se va­lo­ra fue­ra, en Asia y Oriente Pró­xi­mo, es la ca­li­dad del pro­duc­to eu­ro­peo y el con­tac­to con las raí­ces. Se bus­ca un pro­duc­to tra­di­cio­nal y con his­to­ria de­trás, ya sea un vino o un cos­mé­ti­co”.

Las ma­yo­res opor­tu­ni­da­des (gas­to me­dio) es­tán en gas­tro­no­mía; le si­gue ar te, jo­ye­ría, mo­da, cal­za­do y ac­ce­so­rios y be­lle­za

UN MER­CA­DO CON OPOR­TU­NI­DA­DES Jean-Marc Co­la­ne­si, pro­fe­sor de Es­tra­te­gia de Mar­ca de ESIC, ha­ce hin­ca­pié en la ex­clu­si­vi­dad y el com­por­ta­mien­to an­ti­cí­cli­co del lu­jo. “Es­te sec­tor no co­no­ce la cri­sis. Se com­por­ta to­tal­men­te al con­tra­rio. Cuan­ta más cri­sis y más ten­sión hay en el mer­ca­do y la eco­no­mía, el clien­te de pro­duc­to de ul­tra­pe­mium o lu­jo va a com­prar pro­duc­tos de se­rie mu­cho más cor­ta y a gas­tar más di­ne­ro. Y los pre­cios en es­te sec­tor su­ben cuan­do la eco­no­mía es­tá en ten­sión por­que atraen más a es­te ti­po de clien­tes cuan­to más su­ben”, se­ña­la Co­la­ne­si.

Cam­pu­zano es­pe­ci­fi­ca que el lu­jo “es un mer­ca­do que no atien­de a ne­ce­si­da­des, sino a de­seos. Y es más fá­cil en­trar con un pro­duc­to in­no­va­dor o crea­ti­vo. Su pú­bli­co son las éli­tes, de po­der ad­qui­sit ivo al­to, que siem­pre es­tán a la búsqueda de co­sas nue­vas y quie­ren que les sor­pren­dan con crea­ti­vi­dad, nue­vos crea­do­res o nue­vos pro­duc­tos”. Por otro la­do, hay que te­ner en cuen­ta

la po­la­ri­za­ción del mer­ca­do. “El clien­te com­pra low cost pa­ra lue­go com­bi­nar esos pro­duc­tos ba­ra­tos con otros de va­lor. El lu­jo es­tá ca­da vez más ver­ti­ca­li­za­do y es una op­ción más. Y lo mis­mo su­ce­de con el seg­men­to pre­mium. El mer­ca­do in­ter­me­dio ca­si no tie­ne po­si­ción”, apun­ta.

Las ci­fras res­pal­dan es­tas afir­ma­cio­nes. Se­gún la aso­cia­ción Lu­xury Spain, el mer­ca­do del lu­jo su­peró los 6.000 mi­llo­nes de eu­ros en 2016, con un cre­ci­mien­to de 5,5% res­pec­to a los 5.687 mi­llo­nes re­gis­tra­dos du­ran­te el ejer­ci­cio an­te­rior. Ade­más, se con­fir­ma el in­te­rés de los clien­tes fo­rá­neos en el pro­duc­to de lu­jo es­pa­ñol. Más de la mi­tad (52%) de la fac­tu­ra­ción prov ie­ne de la ex­por­ta­ción. Y el 23,5% de las ven­tas co­rres­pon­de a com­pras de tu­ris­tas.

¿Y dón­de es­tán las ma­yo­res opor­tu­ni­da­des? Se­gún la aso­cia­ción, la gas­tro­no­mía cap­ta el ma­yor gas­to me­dio anual en pro­duc­tos y serv ic ios de lu­jo (2.650 eu­ros), por de­lan­te de ar­te (2.542 eu­ros); jo­ye­ría (2.290 eu­ros); mo­da, cal­za­do y ac­ce­so­rios (2.279 eu­ros); y be­lle­za (2.052 eu­ros).

La ex­per­ta de IE Bu­si­ness School es­pe­ci­fi­ca que “es más fá­cil te­ner éxi­to en sec­to­res emer­gen­tes, que es­tán en­tran­do en el lu­jo, co­mo

Fren­te a las gran­des cor­po­ra­cio­nes, las py­mes cuen­tan con la ven­ta­ja de la per­so­na­li­za­ción, ra­pi­dez y fle­xi­bi­li­dad

gas­tro­no­mía, be­bi­das y li­co­res. Tam­bién en sec­to­res que es­tán de mo­da, co­mo los via­jes y la hos­te­le­ría. To­do lo que ten­ga que ver con el ‘ar­te de vi­vir’. Por ejem­plo, el con­cep­to de ho­tel bou­ti­que, que se apa­lan­ca en el di­se­ño y aho­rra cos­tes en ser­vi­cios. Y lue­go hay otros sec­to­res en los que to­da­vía no se ha crea­do mu­cha mar­ca y que si­guen do­mi­na­dos por de­ta­llis­tas, co­mo la jo­ye­ría”.

El pro­fe­sor de ESIC coin­ci­de en se­ña­lar sec­to­res tra­di­cio­na­les, co­mo gas­tro­no­mía, bar­cos re­crea­ti­vos de lu­jo, etc., pe­ro des­ta­ca es­pe­cial­men­te el tu­ris­mo y el ocio. “Es un sec­tor tan abier­to que se pue­de en­con­trar un hue­co. Es­tas ex­pe­rien­cias se di­ri­gen tan­to a quie­nes tie­nen mu­cho di­ne­ro y pue­den com­prar lo que quie­ran co­mo a aque­llas per­so­nas que es­tán dis­pues­tas a aho­rrar du­ran­te dos años o pe­dir un prés­ta­mo pa­ra ha­cer un via­je es­pe­cial, por un aniver­sa­rio de boda o al­go si­mi­lar. Hay ho­te­les en los que pue­des dor­mir por 5.000 eu­ros la no­che y que te ha­cen vi­vir una ex­pe-

Las py­mes orien­ta­das el seg­men­to ‘pre­mium’ o de lu­jo tie­nen una ma­yor ca­pa­ci­dad pa­ra lan­zar nue­vos pro­duc­tos

rien­cia es­pe­cial. Y no tie­nen por qué ser gran­des ho­te­les”, co­men­ta.

Ade­más, ha­ce hin­ca­pié en to­das aque­llas pro­pues­tas orien­ta­das a la per­so­na­li­za­ción, la crea­ción de un pro­duc­to o ser­vi­cio úni­co pa­ra ca­da clien­te. “Hay ar­te­sa­nos que ha­cen bi­ci­cle­tas a me­di­da con ma­te­ria­les muy es­pe­cia­les, c uyo com­pra­dor se­rá el úni­co que la ten­drá y que la po­drá mon­tar por­que es­ta­rá he­cho

só­lo pa­ra él. Y tam­bién te pue­den ha­cer tu pro­pio vino en una bo­de­ga”, se­ña­la.

LAS AR­MAS DE L AS PY­MES Com­pe­tir apos­tan­do por la fran­ja top del mer­ca­do tam­po­co es sen­ci­llo. Las mul­ti­na­cio­na­les es­tán ha­cien­do in­cur­sio­nes en el seg­men­to pre­mium o del lu­jo, ya sea po­nien­do en mar­cha sus pro­pues­tas o ad­qui­rien­do las fir­mas que des­pun­tan. Ade­más, es­tos gran­des gru­pos cuen­tan con en­se­ñas que go­zan del re­co­no­ci­mien­to del pú­bli­co, mien­tras que una py­me no pue­de co­lo- car su mar­ca en el seg­men­to al­to de la no­che a la ma­ña­na. Por si fue­ra po­co, las mul­ti­na­cio­na­les tie­nen ca­pa­ci­dad fi­nan­cie­ra pa­ra rea­li­zar g ran­des in­ver­sio­nes en co­mu­ni­cac ión, mar­ke­ting y pu­blic idad. Y c uen­tan con una po­si­ción de do­mi­nio en los ca­na­les de dis­tri­bu­ción, mien­tras que una pe­que­ña em­pre­sa no lo tie­ne na­da fá­cil pa­ra ac­ce­der a los gran­des al­ma­ce­nes in­ter­na­cio­na­les.

Pe­se a ello, apos­tar por la ga­ma al­ta pue­de ser una bue­na es­tra­teg ia em­pre­sa­rial, ya que la py me tie­ne al­gu­nas ven­ta­jas fren­te a las gran­des cor­po­ra­cio­nes al abor­dar el mer­ca­do pre­mium o de lu­jo. Ex­clu­si­vi­dad y per­so­na­li­za-

En es­te mer­ca­do es más fá­cil en­trar con un pro­duc­to in­no­va­dor, ya que no atien­de a ne­ce­si­da­des, sino a de­seos

ción. Hay un pú­bli­co que bus­ca pro­duc­tos y ser­vi­cios ex­clu­si­vos y per­so­na­li­za­dos. Pa­ra una mul­ti­na­cio­nal es di­fí­cil dar res­pues­ta a es­ta de­man­da. “El lu­jo es­tá muy re­la­cio­na­do con las se­ries cor­tas, ex­clu­si­vas, con la mano del ar­te­sano. Y el clien­te se con­vier­te en el me­jor co­mer­cial por­que va a mos­trar lo que ha com­pra­do y va a con­tar a sus ami­gos que só­lo hay tres en el mun­do o que lo han he­cho pa­ra él, por ejem­plo. Las gran­des fir­mas no pue­den en­trar ahí”, afir­ma Co­la­ne­si. In­clu­so si no se tra­ta de pro­duc­tos úni­cos, la ad­qui­si­ción de mar­cas aje­nas a los gran­des gru­pos es un ali­cien­te. Hay clien­tes que tra­tar de es­ca­par del mains­tream aun­que só­lo

La fór­mu­la de éxi­to pa­ra una mar­ca de lu­jo es una com­bi­na­ción de ca­li­dad, ex­clu­si­vi­dad, crea­ti­vi­dad y ex­pe­rien­cia

sea por postureo, pa­ra pre­su­mir de te­ner una mar­ca de ca­li­dad ape­nas co­no­ci­da por los pro­fa­nos. Ra­pi­dez y f le­xi­bi­li­dad. Fren­te a unas g ran­des mul­ti­na­cio­na­les que se pierden en pro­ce­sos de to­ma de­ci­sio­nes, las py­mes orien­ta­das el seg­men­to pre­mium o de lu­jo tie­nen una ma­yor ca­pa­ci­dad pa­ra in­no­var, lan­zar nue­vos pro­duc­tos, re­no­var sus co­lec­cio­nes, etc. In­clu­so pue­den lan­zar se­ries cor­tas pa­ra pro­bar có­mo fun­cio­na un de­ter­mi­na­do pro­duc­to. Y si de­tec­tan que el mer­ca­do va por otro ca­mino, pue­den reac­cio­nar con agi­li­dad pa­ra reorien­tar­se. /

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