¿Cuán­to cues­ta em­pren­der?

DESA­RRO­LLO DE NE­GO­CIO, EQUI­PO Y MAR­KE­TING SON LAS PAR­TI­DAS MÁS IM­POR­TAN­TES

Emprendedores - - Sumario - JA­VIER ES­CU­DE­RO

Con sin­ce­ri­dad, no sa­be­mos cuán­to te va a cos­tar em­pren­der. Lo que sí sa­be­mos es que ne­ce­si­ta­rás di­ne­ro. ¿Cuán­to? De­pen­de­rá de tu mo­de­lo de ne­go­cio pa­ra con­se­guir clien­tes.

Has­ta con­se­guir el pri­mer clien­te… ese es el pri­mer ob­je­ti­vo que ten­drás que mar­car­te pa­ra sa­ber cuán­to di­ne­ro ne­ce­si­ta­rás pa­ra em­pren­der. A par­tir de ahí, em­pie­za otra aven­tu­ra, más com­ple­ja si ca­be, pa­ra la que tam­bién ne­ce­si­ta­rás di­ne­ro. Pe­ro esa es otra ‘gue­rra’.

Tan cier­to es que pue­des em­pren­der sin di­ne­ro co­mo que pue­des subir des­cal­zo y des­nu­do los 8.848 me­tros del Eve­rest. ¿Que lle­ga­rás a la ci­ma? Pue­de, pe­ro, ¿en qué con­di­cio­nes? Aun­que tam­bién es cier­to y muy pro­ba­ble que no lle­gues a sa­ber­lo. Pues al­go pa­re­ci­do, sal­van­do las dis­tan­cias [nos ha sa­li­do una bro­ma], ocu­rre con em­pren­der sin di­ne­ro. Pue­des ha­cer­lo, pe­ro las po­si­bi­li­da­des de éxi­to, y por éxi­to nos re­fe­ri­mos a que tu ne­go­cio al­can­ce al­tas co­tas de via­bi­li­dad [otro chis­te], son es­ca­sas.

En es­ta aven­tu­ra, es­ta­mos muy in­tere­sa­dos en sa­ber cuán­to di­ne­ro –más allá de los fa­mo­sos 3.000 eu­ros– se ne­ce­si­ta in­ver­tir pa­ra em­pren­der un ne­go­cio con vi­sos de via­bi­li­dad fu­tu­ra. Pa­ra ello, he­mos ha­bla­do con ex­per­tos en fi­nan­zas y con em­pren­de­do­res que han da­do ese pa­so. To­dos ellos han lle­ga­do a dos con­clu­sio­nes bá­si­cas:

La pri­me­ra, y muy ob­via, es que se ne­ce­si­ta di­ne­ro pa­ra em­pren­der. Y dos, tam­bién ob­via, que la can­ti­dad pa­ra ha­cer­lo de­pen­de de tan­tos fac­to­res co­mo ca­rac­te­rís­ti­cas ten­ga ca­da mo­de­lo de ne­go­cio: pro­duc­to o ser­vi­cio, on­li­ne u of­fli­ne, si re­quie­re de per­so­nal, si ne­ce­si­ta fa­bri­ca­ción pro­pia, si ex­ter­na­li­za sus ser­vi­cios, se­gún sea su mo­de­lo de ge­ne­ra­ción de in­gre­sos, se­gún sean las con­di­cio­nes de pa­go del mer­ca­do, se­gún sea el equi­po em­pren­de­dor… No obs­tan­te, esas ob­vie­da­des, mu­chas ve­ces, se pa­san por al­to. En cual­quier ca­so, co­mo se ne­ce­si­ta di­ne­ro, va­mos a ver por dón­de em­pe­za­mos.

¿CUÁN­TO EN­CI­MA DE LA ME­SA?

“Por mu­cha me­to­do­lo­gía lean star­tup que uti­li­ces, siem­pre ten­drás que gas­tar di­ne­ro des­de el mi­nu­to cero. Da igual el ne­go­cio, un vi­deo­jue­go o una za­pa­te­ría, la pri­me­ra pre­gun­ta que de­bes ha­cer­te es, has­ta que ten­gas el pri­mer clien­te (en­ten­dien­do por clien­te aquel que tie­ne una dis­po­si­ción a pa­gar), ¿cuán­to di­ne­ro ten­drás que po­ner en­ci­ma de la me­sa?”, acon­se­ja Ja­vier Gar­cía, ex­per­to en es­tra­te­gia fi­nan­cie­ra, bu­si­ness an­gels y coau­tor de La bur­bu­ja em­pren­de­do­ra (www.em­pren­de­do­res.es/ges­tion/ bur­bu­ja-em­pren­de­do­ra-ja­vier-gar­cia).

Si es un ne­go­cio fí­si­co, “tie­nes que sa­ber las in­ver­sio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra la ade­cua­ción del lo­cal, has­ta que abras la puer­ta y en­tre el pri­mer clien­te. Si es­tás en una em­pre­sa de vi­deo­jue­gos hi­per­di­gi­tal, no es so­la­men­te la pri­me­ra be­ta sino que esa be­ta tie­ne que fun­cio­nar, es de­cir, pro­gra­mar­la, su­bir­la a los mar­ket de app, etc. No hay vi­deo­jue­go más o me­nos sen­sa­to en el que ca­si no ten­gas que in­ver­tir en­tre 100.000 y 150.000 eu­ros en su desa­rro­llo. Y el que di­ga lo con­tra­rio, tal vez, es­té en una fa­se muy an­te­rior y al fi­nal aca­be pe­gán­do­se­la. ¿Al­guien pue­de ha­cer un vi­deo­jue­go por 3.0005.000 eu­ros? Va­le, pe­ro se­rán jue­gos que lue­go, a la ho­ra de mo­ne­ti­zar­los, ten­drán mu­chos pro­ble­mas. La reali­dad es que pa­ra que ten­ga ca­li­dad, pa­ra que ten­ga da­tos so­bre los que tra­ba­jar que ayu­da­rán a es­ta­ble­cer un mo­de­lo de in­gre­sos in-app ne­ce­si­ta­rá de tec­no­lo­gía y eso es un pro­ce­so com­ple­jo, que re­quie­re de mu­chas prue­bas e im­pli­ca in­ver­sión. No­so­tros he­mos in­ver­ti­dos en 4 o 5 com­pa­ñías de vi­deo­jue­gos y he­mos vis­to que por mu­cho que te di­gan que con 30.000, 40.000 o 50.000 eu­ros es su­fi­cien­te, la ex­pe­rien­cia di­ce que esa ci­fra se acer­ca más a los 200.000 eu­ros ini­cia­les”, ar­gu­men­ta Gar­cía.

O en el ca­so de los pro­yec­tos in­dus­tria­les. “Ima­gi­na –di­ce es­te ex­per­to en es­tra­te­gia fi­nan­cie­ra– el di­se­ño de un nue­vo pro­duc­to que vas a fa­bri­car en Chi­na y pien­sas a prio­ri que ne­ce­si­ta­rás po­ca in­ver­sión. Pe­ro la reali­dad es que, pa­ra fa­bri­car en el si­tio más ba­ra­to, hay que ha­cer unos pe­di­dos mí­ni­mos y hay que gas­tar di­ne­ro en mol­des y en una se­rie de apro­vi­sio­na­mien­tos

mí­ni­mos que la em­pre­sa fa­bri­can­te ne­ce­si­ta­rá. Y ese mí­ni­mo sue­le es­tar en­tre 75.000 y 125.000 eu­ros, de­pen­dien­do del pro­duc­to que va­yas a fa­bri­car. En ese sen­ti­do, me han sor­pren­di­do ca­sos de em­pren­de­do­res que en sus mo­de­los de ne­go­cio ano­ta­ban la fa­bri­ca­ción co­mo un cos­te va­ria­ble y se ol­vi­da­ban de la in­ver­sión ne­ce­sa­ria en el pri­mer pe­di­do, que re­sul­ta que es más im­por­tan­te a ve­ces que la fac­tu­ra­ción de un año”.

LA PAR­TI­DA DE MAR­KE­TING

“Re­cor­dan­do es­tos úl­ti­mos cin­co años de ase­so­ra­mien­to a star­tups, he vis­to que to­dos los pro­yec­tos tie­nen una par­ti­da en co­mún que es la de mar­ke­ting, por­que en al­gún mo­men­to em­pie­za a ser un área de in­ver­sión bas­tan­te im­por­tan­te”, ase­gu­ra Vi­cen­te

Es­te­ve, ase­sor fi­nan­cie­ro pa­ra star­tups (http://vi­cen­tes­te­ve.com).

En tér­mi­nos ab­so­lu­tos, “ob­via­men­te, al prin­ci­pio, no lo es mu­cho, por­que la em­pre­sa es pe­que­ña, pe­ro en tér­mi­nos re­la­ti­vos, den­tro del po­co gas­to que ha­brá, ten­drá que de­di­car bas­tan­te di­ne­ro a pro­bar ca­na­les. Y eso, al prin­ci­pio, es ca­ro por­que no es fá­cil dar con la te­cla, no se acier­ta con las cam­pa­ñas y el fa­mo­so cos­te de ad­qui­si­ción de clien­te sa­le bas­tan­te ca­ro en re­la­ción al mar­gen que se le sa­ca­rá a ca­da uni­dad de pro­duc­to. Y esa es una in­ver­sión co­mún a to­dos los pro­yec­tos”, afir­ma Es­te­ve.

En opi­nión de es­te ex­per­to, los pro­yec­tos re­la­cio­na­dos con In­ter­net son pro­yec­tos de mar­ke­ting, “don­de hay un por­cen­ta­je fun­da­men­tal­men­te ma­yo­ri­ta­rio de es­tra­te­gia de mar­ke­ting y eso, na­tu­ral­men­te, va li­ga­do con la in­ver­sión ini­cial ne­ce­sa­ria”.

Otra par­ti­da im­por­tan­te es la que es­tá re­la­cio­na­da con la in­ver­sión ne­ce­sa­ria pa­ra di­se­ñar el equi­po de desa­rro­llo, “aun­que –apun­ta Es­te­ve– hay que te­ner en cuen­ta que ca­da pro­yec­to tie­ne sus ca­rac­te­rís­ti­cas. Por ejem­plo, si tra­ba­jas en un SaaS o en un e-com­mer­ce o in­clu­so en un mo­de­lo mo­bi­le ne­ce­si­tas te­ner un equi­po de desa­rro­llo im­por­tan­te pa­ra tu pro­duc­to. En el SaaS, sin du­da, por­que es­tás crean­do al­go don­de no ha­bía na­da. En el e-com­mer­ce tie­nes pla­ta­for­mas que te per­mi­ten lan­zar una tien­da de for­ma bas­tan­te rá­pi­da. Qui­zás es cier­to que no en las fa­ses tem­pra­nas, pe­ro sí más ade­lan­te, tal vez des­pués de la pri­me­ra ron­da, es cuan­do ne­ce­si­ta­rás te­ner gen­te den­tro pa­ra po­der sa­car­le par­ti­do a ni­vel de desa­rro­llo a esas he­rra­mien­tas de e-com­mer­ces. Y en el mo­bi­le es al­go pa­re­ci­do: tie­nes re­cur­sos en el mer­ca­do pa­ra sa­car una app re­la­ti­va­men­te rá­pi­do y ba­ra­to, pe­ro al fi­nal tie­nes que te­ner un equi­po pro­pio que pi­lo­te el cre­ci­mien­to de esa so­lu­ción. La es­truc­tu­ra de equi­pos de desa­rro­llo en es­tos mo­de­los de ne­go­cio, más pron­to que tar­de, tie­ne que ser ade­cua­da. Por lo que de­be ser otra par­ti­da más que se de­be­ría te­ner desa­rro­lla­da en el plan fi­nan­cie­ro”.

A la ho­ra de ha­cer cuen­tas y cal­cu­lar las in­ver­sio­nes ini­cia­les, “lo más im­por­tan­te es en­ten­der el mo­de­lo de in­gre­sos, y con es­to no só­lo ha­blo de qué ven­des y qué pri­cing tie­nes, sino tam­bién de los cos­tes di­rec­tos aso­cia­dos a ca­da ven­ta. El más ob­vio es el de mar­ke­ting. Lo de­más es un po­co com­mo­dity en to­das las em­pre­sas por­que al fi­nal el equi­po se­rá de desa­rro­lla­do­res o ex­per­tos en SEO o en ex­pe­rien­cia de clien­te, pe­ro es gen­te que cobra una nó­mi­na y tie­ne una Se­gu­ri­dad So­cial; no hay com­ple­ji­dad téc­ni­ca más allá de que el CEO sea ca­paz de di­men­sio­nar su equi­po en el lar­go pla­zo que, a ve­ces, es com­pli­ca­do. Y eso en fa­ses tem­pra­nas se tien­de más a in­fra­va­lo­rar la es­truc­tu­ra del equi­po. Te das cuen­ta que en em­pre­sas con 5-6 años de re­co­rri­do y que ya han ce­rra­do una se­rie A tie­nen 150 o 200 per­so­nas. Y te pre­gun­tas có­mo otras, en el mis­mo pe­río­do de tiem­po, só­lo tie­nen 40. Al­go fa­lla. Y el ‘pe­ro’ pue­de es­tar en in­fra­va­lo­rar las ne­ce­si­da­des de re­cur­sos hu­ma­nos en el lar­go pla­zo. Pe­ro no es com­pli­ca­do el tra­ba­jo téc­ni­co de mo­de­lar el área de per­so­nal. En cam­bio, lo com­pli­ca­do es el mo­de­lo de in­gre­sos. Por ejem­plo, te pue­des en­con­trar con un SaaS, con un mo­de­lo de in­gre­sos de­ter­mi­na­do, con sus cos­tes, su es­truc­tu­ra y su pri­cing y tam­bién con otro SaaS que no ten­ga na­da que ver con to­do lo que ha­yas vis­to has­ta ese mo­men­to. Ca­da em­pre­sa tie­ne sus ca­rac­te­rís­ti­cas y por eso es com­pli­ca­do ge­ne­ra­li­zar so­bre es­te te­ma”, sub­ra­ya Es­te­ve.

Gar­cía re­cal­ca la in­fluen­cia del mo­de­lo de ge­ne­ra­ción de in­gre­sos en las ne­ce­si­da­des fi­nan­cie­ras por­que de­pen­de­rá de có­mo nos pa­guen y de có­mo pa­gue­mos no­so­tros. “No es lo mis­mo ha­cer un mo­de­lo ba­sa­do en fran­qui­cias, don­de plan­teas una ex­pan­sión ofre­cién­do­le un in­tan­gi­ble al fran­qui­cia­do, y don­de la in­ver­sión la asu­me el fran­qui­cia­do y tú cre­ces sin te­ner que asu­mir gran­des in­ver­sio­nes, que cre­cer ven­dien­do mar­cas de ter­ce­ros con­vir­tién­do­te en dis­tri­bui­dor en lu­gar de fa­bri­car tú, don­de tie­nes que te­ner pe­di­dos mí­ni­mos, etc. Hay cien­tos de de­ci­sio­nes en las que el mo­de­lo de ne­go­cio in­flu­ye cla­ra­men­te en el mo­de­lo de gas­tos. Hay mo­de­los que con­su­men mu­cha ca­ja y otros que con­su­men me­nos”.

Por eso, es im­por­tan­te pre­gun­tar­se que, pa­ra un de­ter­mi­na­do mo­de­lo

Ne­ce­si­ta­rás in­ver­tir en tiem­po y/o di­ne­ro pa­ra que te co­noz­can en el mer­ca­do. Y, al prin­ci­pio, eso es más di­fí­cil

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