Que na­da (in­terno) te fre­ne

Emprendedores - - Dossier -

LA CA­RRE­RA EM­PREN­DE­DO­RA ES­TÁ LLE­NA DE BA­RRE­RAS BU­RO­CRÁ­TI­CAS, ECO­NÓ­MI­CAS, CO­MER­CIA­LES, TÉC­NI­CAS, JU­RÍ­DI­CAS… PE­RO, CON SER IM­POR­TAN­TES, HAY OTRAS TRA­BAS QUE PUE­DEN SER MÁS PARALIZANTES PA­RA TU EM­PRE­SA: LOS OBS­TÁCU­LOS EMO­CIO­NA­LES. TE EXPLICAMOS CÓ­MO SU­PE­RAR­LOS.

Em­pren­der te po­ne una lu­pa en tu per­so­na­li­dad, des­ta­cán­do­te tus pun­tos dé­bi­les”, re­su­me Si­ra Pé­rez de la Co­ba, CEO y fun­da­do­ra de Sha­zu­ra. Y en esa bre­ve afir­ma­ción se con­den­sa to­da la ver­dad emo­cio­nal del em­pren­di­mien­to: pue­de sa­car lo me­jor de no­so­tros mis­mos, pe­ro tam­bién lo peor, y lo ha­ce más a me­nu­do de lo que pen­sa­mos. Es un po­co co­mo de­nun­cia Ma­nuel Fer­nán­dez Ja­ria, pro­fe­sor de la UOC: “El pri­mer gran obs­tácu­lo que tie­nen los em­pren­de­do­res es su pro­pio te­cho de cris­tal. Es su gran li­mi­ta­ción in­vi­si­ble. Y es­te te­cho de cris­tal es­tá cons­trui­do por sus te­mo­res emo­cio­na­les y sus creen­cias”. En de­fi­ni­ción de Fer­nán­dez Ja­ria, “las creen­cias son sen­ti­mien­tos de cer­ti­dum­bre, ge­ne­ra­li­za­cio­nes que ha­ce­mos so­bre el pa­sa­do y con­si­de­ra­mos cier­tas, que nos guían y con­di­cio­nan nues­tras de­ci­sio­nes. Esas creen­cias pue­den ser pa­lan­cas, pe­ro muy a me­nu­do son lí­mi­tes y pue­den des­truir tu pro­yec­to y ha­cer que lo arran­ques muer­to por­que te li­mi­tes en tu in­cons­cien­te”.

Pa­ra tra­ba­jar so­bre ellas, Ja­ria pro­po­ne un ejer­ci­cio en cin­co pa­sos: “En pri­mer lu­gar, iden­ti­fi­ca la creen­cia que te es­tá li­mi­tan­do (por ejem­plo, no voy a ser ca­paz de ha­cer al­go nue­vo por­que siem­pre que lo he in­ten­ta­do me ha ido mal). En se­gun­do lu­gar, ex­pló­ra­la, re­dác­ta­la, ex­plí­ca­la pa­ra traer­la a la con­cien­cia (¿por qué crees que no te ha ido bien, qué evi­den­cias tie­nes de que es cul­pa tuya?). Co­mo ter­cer pa­so, des­fun­da­men­ta esa creen­cia li­mi­tan­te (se tra­ta de abrir una grie­ta en el plan­tea­mien­to: ¿siem­pre te ha ido to­do mal?, ¿al­gu­na vez te ha sa­li­do al­go bien?). En cuar­to lu­gar, re­fuer­za las creen­cias po­ten­cia­do­ras (¿qué pa­só esa vez que fun­cio­nó?, ¿qué hi­cis­te?). Y en úl­ti­mo lu­gar, crea una nue­va creen­cia po­ten­cia­do­ra”.

Su­pe­ra­das las creen­cias es el mo­men­to de afron­tar los obs­tácu­los emo­cio­na­les. Pe­ro, an­tes de des­gra­nar­los uno a uno, no es­tá de más re­cor­dar al­gu­nos prin­ci­pios fun­da­men­ta­les que, aun­que ob­vios, el em­pren­de­dor tien­de a ol­vi­dar.

A em­pren­der se apren­de. “Cuan­do de­ci­des em­pren­der tie­nes que tran­si­tar al área de apren­di­za­je a tra­vés de men­to­res, cur­sos, coaches”, afir­ma el pro­fe­sor de la UOC. Y, si bien es cier­to que, a ni­vel téc­ni­co o de ges­tión, nin­gún em­pren­de­dor du­da de la im­por­tan­cia de una bue­na for­ma­ción, se les ol­vi­da que tan­to o más cru­cial es pre­pa­rar­se a ni­vel emo­cio­nal.

Em­pren­der es un tra­ba­jo. Co­mo ex­pli­ca Mar­cos Egui­llor, pro­fe­sor aso­cia­do del IE y co­fun­da­dor de va­rias em­pre­sas di­gi­ta­les, co­mo Mad Lions, Bar­ba­ra IoT o Bi­nar­yK­now­led­ge, “em­pren­der no de­ja de ser un tra­ba­jo y de­bes bus­car el equi­li­brio en­tre tu vi­da per­so­nal y tu vi­da pro­fe­sio­nal. Es un es­ti­lo de vi­da que te exi­ge mu­cha res­pon­sa­bi­li­dad y sa­cri­fi­cio, pe­ro que de­be te­ner unos lí­mi­tes muy bien de­fi­ni­dos: no pue­des sa­cri­fi­car en es­ta aven­tu­ra más de lo que tu en­torno se pue­de per­mi­tir”.

No te lo to­mes co­mo al­go per­so­nal. “Tú tie­nes mu­cha par­te en el éxi­to y en el fra­ca­so de tu pro­yec­to, pe­ro no de­pen­de en ex­clu­si­va de ti. Exis­ten con­di­cio­nan­tes ex­ter­nos que no pue­des con­tro­lar. Si te lo to­mas co­mo al­go per­so­nal, tan­to en lo bueno co­mo en lo ma­lo, te pue­de des­tro­zar co­mo in­di­vi­duo y co­mo pro­fe­sio­nal y pue­de afec­tar a tu ren­di­mien­to pro­fe­sio­nal pos­te­rior”, in­sis­te Egui­llor. Ese desapa­sio­na­mien­to es fun­da­men­tal pa­ra po­ner en pers­pec­ti­va mu­chos de los vai­ve­nes emo­cio­na­les a los que nos po­de­mos ver so­me­ti­dos du­ran­te el em­pren­di­mien­to. El fac­tor suer­te pue­de ju­gar a tu fa­vor o en tu con­tra. Es una reali­dad. Y es im­por­tan­te en­ten­der­lo así pa­ra po­der je­rar­qui­zar qué pro­ble­mas nos de­ben preo­cu­par y cuá­les no. La em­pre­sa/idea no es tu hi­jo. Esa es una fra­se que re­pi­ten mu­chos em­pren­de­do­res y es un error ga­rra­fal. Nun­ca la em­pre­sa pue­de ser lo mis­mo que un hi­jo. Y, si no lo en­tien­des así, pue­de que te em­pu­je, por un la­do, a rea­li­zar sa­cri­fi­cios ex­ce­si­vos que in­vo­lu­cren a tu en­torno y, por otro, a per­der la ob­je­ti­vi­dad con tu pro­yec­to, “esa ma­nía de ver­lo co­mo a un hi­jo ha­ce que te pa­rez­ca el más bo­ni­to del mun­do. De ma­ne­ra que, si sus­pen­de, es cul­pa del pro­fe­sor que le tie­ne ma­nía. Con es­to de la em­pre­sa, el em­pren­de­dor ha­ce lo mis­mo y pien­sa que su idea es la me­jor del mun­do, la más útil, la más efi­cien­te y que, si no fun­cio­na, es por­que el mer­ca­do/pro­fe­sor no lo en­tien­de o es­tá in­ma­du­ro. Eso es un error: el clien­te es siem­pre el que man­da. Si tú bus­cas que la idea sal­ga ade­lan­te a ba­se de in­ver­so­res, de sub­ven­cio­nes, fon­dos, bu­si­ness an­gels y ol­vi­das que de­bes sa­car­la ade­lan­te a cos­ta de tus clien­tes, tie­nes un se­rio pro­ble­ma”, re­cuer­da el pro­fe­sor del IE. Y desen­gán­cha­te de tu idea. O si­guien­do con el sí­mil de la pa­ter­ni­dad, apren­de a re­la­ti­vi­zar a tu hi­jo, a echar­le de ca­sa. “El em­pren­de­dor es­tá tan emo­cio­nal­men­te su­je­to a su idea o pro­yec­to que a me­nu­do no es ca­paz de ma­tar­lo cuan­do va mal y eso pue­de pro­vo­car que te con­su­ma más ener­gía de la cuen­ta. A mí me gus­ta ha­blar de la ener­gía del em­pren­de­dor co­mo con­cep­to y la equi­pa­ro a esa ba­rri­ta de ener­gía que ve­mos en los vi­deo­jue­gos y que se va con­su­mien­do mien­tras echas la par­ti­da. En el ca­so del em­pren­de­dor, esa ba­rri­ta de ener­gía es­ta­ría com­pues­ta por un con­jun­to de ele­men­tos (tiem­po, de­di­ca­ción, es­fuer­zo, que­bra­de­ros de ca­be­za, di­ne­ro in­ver­ti­do, las dis­cu­sio­nes que ha su­pe­ra­do, la re­si­lien­cia…). Si el pro­yec­to se con­vier­te en un mons­truo, te so­bre­pa­sa y no eres ca­paz de con­tro­lar­lo o edu­car­lo, de­bes cor­tar por lo sano”, ex­pli­ca Egui­llor. Y eso en la par­te em­pre­sa­rial pa­sa por ce­rrar esa lí­nea de ne­go­cio que no va bien, ma­tar un pro­duc­to e in­clu­so echar el cie­rre al pro­yec­to. To­do, an­tes de per­mi­tir que se nos ago­te la ba­rri­ta de ener­gía, por­que, en ese ca­so, vol­ver a em­pe­zar nos va a re­que­rir un es­fuer­zo ex­tra.

No te to­mes el em­pren­di­mien­to co­mo al­go per­so­nal, no to­do de­pen­de de ti. De­bes acep­tar el pa­pel del fac­tor suer­te

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