Te re­co­men­da­rían tus clien­tes

TE EX­PLI­CA­MOS CÓ­MO UTI­LI­ZAR ‘NET PRO­MO­TER SCO­RE’ PA­RA ME­DIR LA LEAL­TAD DE TUS CLIEN­TES

Emprendedores - - [ Gestión ] - JA­VIER ES­CU­DE­RO

¿Sa­bes cuán­tos de tus clien­tes te re­co­men­da­rían a sus ami­gos y/o fa­mi­lia­res? Si no lo sa­bes, tie­nes un se­rio pro­ble­ma. Te pro­po­ne­mos uti­li­zar Net pro­mo­ter sco­re (NPS), un in­di­ca­dor que ayu­da a me­dir la leal­tad de los clien­tes; eso sí, siem­pre que se com­bi­ne con otros in­di­ca­do­res em­plea­dos pa­ra me­jo­rar la ex­pe­rien­cia de clien­te y los pro­ce­sos de ne­go­cio.

Es, re­la­ti­va­men­te, com­pli­ca­do de­fi­nir qué es un clien­te leal. Par­ti­mos, en pri­mer lu­gar, del con­cep­to de usua­rio que ha pa­ga­do por nues­tros pro­duc­tos y/o ser­vi­cios. Pe­ro, el ‘sim­ple’ he­cho de pa­gar tam­po­co es un dis­tin­ti­vo de leal­tad cien por cien, por­que es po­si­ble, y pro­ba­ble, que ese usua­rio sea un clien­te ‘cau­ti­vo’ de nues­tro ne­go­cio. Por ejem­plo, eres clien­te de una en­ti­dad fi­nan­cie­ra con la que tie­nes un con­tra­to de hi­po­te­ca por mu­chos años; o de una ase­gu­ra­do­ra, con la que tie­nes un se­gu­ro (o va­rios); o de una com­pa­ñía de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, con la que tie­nes un con­tra­to de per­ma­nen­cia, o com­pras un de­ter­mi­na­do pro­duc­to o ser­vi­cio que ne­ce­si­tas y que so­lo tie­ne una em­pre­sa con­cre­ta…

Es po­si­ble (y pro­ba­ble) que to­das esas em­pre­sas, a pe­sar de te­ner clien­tes ‘cau­ti­vos’, tra­ba­jen muy bien la ex­pe­rien­cia de clien­te, pe­ro, tal vez, esos clien­tes no se plan­teen la po­si­bi­li­dad de ser lea­les a esa mar­ca, por­que no ven en ellas nin­gún ti­po de va­lor, más allá de te­ner una obli­ga­ción con­trac­tual.

CO­MO PRI­ME­RA OP­CIÓN

Co­mo sos­tie­ne Francisco Carrero, co­fun­da­dor y CEO de Brai­nSINS (www. brai­nsins.com), es com­pli­ca­do de de­fi­nir, pe­ro po­dría ser aquel que ha­ce lo que que­re­mos que ha­ga, cuan­do nos vi­si­ta: “Se­ría al­go así co­mo que ca­da vez que un clien­te ten­ga que com­prar al­go que tu ven­des, acu­da a tu ne­go­cio en lu­gar de ir a otro la­do. En de­fi­ni­ti­va, que te ten­ga a ti co­mo top of mind, co­mo pri­me­ra op­ción”.

“De­pen­de de tu mo­de­lo de ne­go­cio –pun­tua­li­za Jo­sé Car­los Cor­ti­zo, co­fun­da­dor y CMO de Brai­nSINS–, por­que, por ejem­plo, pa­ra un me­dio de co­mu­ni­ca­ción, la fi­de­li­dad de sus lec­to­res es que vuel­van a su web [y a ma­yor vi­si­tas, ma­yo­res ven­tas de pu­bli­ci­dad]. Pe­ro en ecom­mer­ce, que es más transac­cio­nal, da igual que el usua­rio te vi­si­te 50 ve­ces si no com­pra nin­gu­na. Ima­gi­na que eres el blog de re­fe­ren­cia pa­ra los aman­tes de un de­por­te es­pe­cí­fi­co, pe­ro no te com­pran. Al fi­nal, no es­tás con­si­guien­do una bue­na fi­de­li­za­ción, por­que a tu ne­go­cio le in­tere­sa ven­der. La leal­tad tie­ne que ir ali­nea­da con tu ob­je­ti­vo de ne­go­cio, es de­cir, que el usua­rio ha­ga y re­pi­ta lo que a ti te in­tere­sa que ha­ga en tu ne­go­cio, bien sea leer un con­te­ni­do, com­prar­te u otra co­sa”.

Por ejem­plo, ne­go­cios co­mo Ama­zon (www.ama­zon.es) o Tho­mann (www. tho­mann.de/es), “se han po­si­cio­na­do co­mo top of mind, co­mo pri­me­ra op­ción en la men­te de los usua­rios, que, aun­que no aca­ben com­pran­do en esas tien­das, sí acu­den a ellas co­mo ca­nal de in­for­ma­ción y, en mu­chas oca­sio­nes, aca­ba­rán com­pran­do”.

En de­fi­ni­ti­va, la leal­tad de los clien­tes, sos­tie­nen es­tos ex­per­tos, tie­ne que ver con cus­to­mer ex­pe­rien­ce “y, en mu­chas

oca­sio­nes, esa ex­pe­rien­cia no siem­pre tie­ne que ver con el pre­cio, sino con la ex­pe­rien­cia que hay al­re­de­dor de una com­pra: por el ser­vi­cio de con­fian­za, las fa­ci­li­da­des de com­pra, las de­vo­lu­cio­nes, etc.”, sub­ra­ya Carrero.

CÓ­MO LO MEDIMOS

Ade­más de ser di­fí­cil de de­fi­nir, tam­po­co es fá­cil de me­dir el cus­to­mer ex­pe­rien­ce, los re­sul­ta­dos, la fi­de­li­dad… “Lo clá­si­co que se mi­de en fi­de­li­za­ción son los aná­li­sis de cohor­tes de re­cu­rren­cia, es de­cir, ¿cuán­tos clien­tes re­pi­ten una com­pra en X me­ses (3, 6, 9, 12…) y me ha­ce X com­pras a la vez (1, 2, 3, 4…)?”, y eso es muy com­pli­ca­do de ha­cer, afir­ma Cor­ti­zo, por­que “va­ría mu­cho a lo lar­go del tiem­po y que, o tie­nes mu­chí­si­mo vo­lu­men, o si tie­nes, por ejem­plo, 100 pe­di­dos al mes, pue­den va­riar mu­cho esos ra­tios de un mes a otro”.

Ade­más, la ven­ta no siem­pre es un buen in­di­ca­dor de la ex­pe­rien­cia de clien­te. ¿Por qué? “Ima­gi­na, por ejem­plo, el black fri­day. A lo me­jor, la gen­te te com­pra, pe­ro igual su ex­pe­rien­cia de clien­te ha si­do muy ma­la y no van a re­pe­tir más. ¿Po­drías uti­li­zar la con­ver­sión pa­ra me­dir la ex­pe­rien­cia de clien­te? No, por­que de­pen­de del ca­nal de cap­ta­ción que se uti­li­ce, de las cam­pa­ñas que es­tén, de las pro­mo­cio­nes… y de otra se­rie de co­sas que no tie­nen tan­to que ver con ex­pe­rien­cia de clien­te ni con fi­de­li­za­ción. Y to­do eso, pue­de cam­biar. Y ahí es don­de en­tra el Net Pro­mo­ter Sco­re (NPS) [ver re­cua­dro de la pá­gi­na an­te­rior], que, aun­que ten­ga mu­chas im­per­fec­cio­nes, per­mi­te me­dir, más o me­nos, si mis usua­rios es­tán más o me­nos con­ten­tos”, ad­vier­te Cor­ti­zo.

El NPS no es la pa­na­cea, pe­ro es sen­ci­llo de uti­li­zar y de im­ple­men­tar. Es­te ex­per­to re­cuer­da que es­tá mi­dien­do la res­pues­ta a la pre­gun­ta de ¿me re­co­men­da­rías? y siem­pre a fu­tu­ro y co­mo un po­ten­cial. “Si lo analizamos en pro­fun­di­dad no tie­ne una re­la­ción di­rec­ta con la ex­pe­rien­cia de clien­te, aun­que sí va a in­fluen­ciar, por­que si un clien­te tie­ne una ma­la ex­pe­rien­cia no nos va a re­co­men­dar, mien­tras que si la tie­ne bue­na, ha­brá más pro­ba­bi­li­da­des de que nos re­co­mien­de. Pe­ro tam­bién pue­de te­ner una bue­na ex­pe­rien­cia y no re­co­men­dar nues­tro pro­duc­to o ser­vi­cio por­que no es tan vi­tal pa­ra su vi­da. En­tran tan­tas va­ria­bles en el pro­ce­so de com­pra que es muy com­pli­ca­do me­dir to­do eso con una sim­ple pre­gun­ta: tú, co­mo em­pre­sa, pue­des ser muy bue­na pres­tan­do el ser­vi­cio, pe­ro lue­go tu em­pre­sa lo­gís­ti­ca me­te la pa­ta y la ex­pe­rien­cia de ese clien­te aca­ba sien­do ne­fas­ta”.

Otro as­pec­to que de­bes te­ner en cuen­ta es la for­ma en có­mo se cal­cu­la el NPS (el nú­me­ro de pro­mo­to­res me­nos el de de­trac­to­res): “Si tie­nes 1.000 de ca­da –plan­tea Carrero–, tu NPS es ce­ro, y si tie­nes 1.020 pro­mo­to­res y 980 de­trac­to­res, tu NPS es de 40, pe­ro en el fon­do el ra­tio si­gue sien­do prác­ti­ca­men­te el mis­mo, por­que más

Es una métrica sen­ci­lla de im­ple­men­tar y de uti­li­zar pa­ra sa­ber cuán­tos clien­tes te re­co­men­da­rían a fa­mi­lia­res y ami­gos y cuán­tos, no

o me­nos la mi­tad de tus clien­tes son pro­mo­to­res y la otra mi­tad, de­trac­to­res. Es­te in­di­ca­dor no es una me­di­da per­fec­ta y, de he­cho, es­tá muy le­jos de ser­lo, pe­ro, al me­nos, es­tá sien­do un pri­mer pa­so pa­ra que las em­pre­sas se con­cien­cien de la ne­ce­si­dad de me­dir”.

Pa­ra es­tos ex­per­tos, es in­tere­san­te com­pa­rar tu NPS con los que has ido ob­te­nien­do a lo lar­go de un pe­río­do de tiem­po, con los de tu com­pe­ten­cia y con los de la me­dia de tu sec­tor. Eso te per­mi­ti­rá sa­ber qué mar­gen de me­jo­ra has con­se­gui­do y cuán­to más pue­des me­jo­rar. Cor­ti­zo se­ña­la que no tie­ne mu­cho sen­ti­do com­pa­rar tu NPS con em­pre­sas de sec­to­res o mer­ca­dos dis­tin­tos a los tu­yos “por­que, por ejem­plo, si com­pa­ras un ser­vi­cio de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes con Ne­flix, por de­fec­to, al ser­vi­cio de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes lo pon­drás por de­ba­jo, por­que es un com­mo­dity, más orien­ta­do al con­su­mo ge­ne­ra­lis­ta. Tu NPS no tie­ne que ser de 100 pa­ra ser muy bueno, sino que de­be ser me­jor que el de tu com­pe­ten­cia o me­jor que el de pe­río­dos an­te­rio­res. Por ejem­plo, hay NPS ne­ga­ti­vos, por des­gra­cia en sec­to­res muy com­pli­ca­dos, que pue­den ser bue­nos. Si an­tes te­nías -10 y aho­ra tie­nes -8, eso sig­ni­fi­ca que has evo­lu­cio­na­do. Y si, ade­más, te com­pa­ras con tu com­pe­ten­cia que an­tes te­nía -20 y aho­ra tie­ne -30, en­ton­ces no­so­tros lo es­ta­mos ha­cien­do bas­tan­te me­jor. Eso sig­ni­fi­ca que ten­go mu­cho mar­gen de me­jo­ra. Y si es­tás en un ver­ti­cal muy ma­du­ro se­rá muy com­pli­ca­do su­pe­rar 20, 30 o 40 pun­tos de NPS, por­que, in­he­ren­te­men­te, a los clien­tes de ese mer­ca­do no les va a pa­re­cer que mi ser­vi­cio sea tan bueno co­mo pa­ra re­co­men­dar­lo, ya que pa­ra re­co­men­dar al­go, tie­ne que te­ner un im­pac­to muy fuer­te en el clien­te”.

SEA­MOS PROACTIVOS

El NPS no es más que un da­to. Y so­lo se­rá real­men­te ‘pro­duc­ti­vo’ si lo uti­li­za­mos pa­ra ha­cer di­fe­ren­tes co­sas co­mo es­ta­ble­cer ca­na­les de co­mu­ni­ca­ción no só­lo con los que es­tán a fa­vor de nues­tra mar­ca co­mo son los pro­mo­to­res, sino tam­bién sa­ber qué es lo que no les gus­ta a nues­tros de­trac­to­res pa­ra me­jo­rar su ex­pe­rien­cia y tam­bién qué po­de­mos ha­cer pa­ra con­ver­tir a los pa­si­vos en pro­mo­to­res.

Por ejem­plo, des­de la em­pre­sa Cus­to­meer (https://cus­to­meer.com), pla­ta­for­ma in­te­gral de mar­ke­ting in­te­li­gen­te cen­tra­do en el clien­te, li­gan el NPS a cier­tas eti­que­tas que per­mi­ten sa­ber la re­la­ción en­tre las res­pues­tas po­si­ti­vas y ne­ga­ti­vas con áreas, es­tra­te­gias y ser­vi­cios es­pe­cí­fi­cos. Mi­den la ca­li­dad de la ex­pe­rien­cia y su re­la­ción con la me­jo­ra de de­ter­mi­na­dos as­pec­tos, co­sa que el NPS, de for­ma glo­bal, no ofre­ce.

“Co­mo pa­so pre­vio pa­ra po­der ac­ti­var a los pro­mo­to­res de una mar­ca y que se con­vier­tan en em­ba­ja­do­res y re­co­men­da­do­res, ne­ce­si­tá­ba­mos sa­ber cuán­tos de sus clien­tes eran real­men­te

Pa­ra que ten­ga va­lor, los re­sul­ta­dos de­ben com­pa­rar­se con la evo­lu­ción de tus NPS, con los de tu com­pe­ten­cia y con la me­dia de tu mer­ca­do

Más allá del da­to ob­te­ni­do, es im­por­tan­te com­bi­nar el NPS con otras mé­tri­cas de ex­pe­rien­cia de clien­te, así co­mo con el ROI

pro­mo­to­res de esa mar­ca”, re­cuer­da Ta­moa Soa­res, cus­to­mer suc­cess ma­na­ger en Cus­to­meer, em­pre­sa que ha desa­rro­lla­do una he­rra­mien­ta pa­ra me­dir la leal­tad del clien­te, ba­sa­da en el NPS.

“Exis­ten otros in­di­ca­do­res, co­mo las en­cues­tas de sa­tis­fac­ción, los ín­di­ces de sa­tis­fac­ción de clien­te… pa­ra me­dir la ex­pe­rien­cia de clien­te, pe­ro el NPS es muy sen­ci­llo de im­ple­men­tar y de ex­pli­car a nues­tras em­pre­sas-clien­te”, acla­ra Soa­res, que con­si­guen vin­cu­lar los re­sul­ta­dos del NPS con el ROI y los be­ne­fi­cios: “Gra­cias a nues­tra he­rra­mien­ta, las em­pre­sas pue­den ver y com­pa­rar sus da­tos eco­nó­mi­cos con los tres seg­men­tos de clien­tes del NPS. Por ejem­plo, pue­den sa­ber cuál es el va­lor de un pro­mo­tor, que gas­ta en­tre un 30 y un 50% más que un de­trac­tor. Pue­den ver las di­fe­ren­cias a ni­vel eco­nó­mi­co de esos seg­men­tos y pue­den es­ti­mar los in­gre­sos que tie­nen en ries­go, ya que los de­trac­to­res (que son los que han te­ni­do una ma­la ex­pe­rien­cia con la mar­ca) es pro­ba­ble que de­jen de com­prar o re­duz­can sus com­pras en un fu­tu­ro. Po­de­mos de­cir­les a las em­pre­sas, la pro­ba­bi­li­dad que tie­nen de re­du­cir un por­cen­ta­je de esos in­gre­sos en un fu­tu­ro”.

Soa­res apun­ta que “se sue­le dar por he­cho que cuan­tos más clien­tes ten­gas sa­tis­fe­chos, más ven­de­rás, pe­ro esa afir­ma­ción ne­ce­si­ta apo­yar­se en nú­me­ros que así lo de­mues­tren y nues­tra tec­no­lo­gía per­mi­te ha­cer­lo. Al ana­li­zar la ba­se de da­tos de clien­tes de una em­pre­sa y sa­ber, gra­cias al NPS, cuán­tos es­tán sa­tis­fe­chos (pro­mo­to­res) y cuán­tos, no (de­trac­to­res), po­de­mos cal­cu­lar cuán­tos in­gre­sos fu­tu­ros es­tán en ries­go o có­mo au­men­tar­los. Por ejem­plo, po­de­mos mo­ti­var a los pro­mo­to­res pa­ra que au­men­ten sus com­pras y nos re­co­mien­den a más per­so­nas y ge­ne­rar más va­lor e in­gre­sos fu­tu­ros pa­ra la mar­ca”.

VIN­CU­LA­DA A LA COM­PRA

El NPS se pue­de ha­cer de dos for­mas: transac­cio­nal, es de­cir, des­pués de una ven­ta, cuan­do han pa­sa­do X días, se le plan­tea a los clien­tes la pre­gun­ta vin­cu­la­da a esa com­pra re­cien­te. Y tam­bién el NPS re­la­cio­nal, “que ha­cen mu­chas em­pre­sas va­rias ve­ces a lo lar­go de un año pa­ra sa­ber el por­cen­ta­je de clien­tes que re­co­men­da­rían su mar­ca”, di­ce Soa­res, que sub­ra­ya que “lo im­por­tan­te del NPS no es tan­to el nú­me­ro en sí, sino la evo­lu­ción y el feed­back que con­se­gui­mos de los clien­tes, y que ser­vi­rá pa­ra me­jo­rar, por­que des­pués de la pre­gun­ta NPS, ad­jun­ta­mos otra pre­gun­ta de cam­po abier­to, en la que pre­gun­ta­mos: ¿Por qué nos has da­do esa pun­tua­ción? y ahí nos cuen­tan las ra­zo­nes de si nos re­co­men­da­rían o no”. El aná­li­sis de esos re­sul­ta­dos les per­mi­te a las em­pre­sas sa­ber qué áreas o as­pec­tos de­ben me­jo­rar y cuá­les re­for­zar.

“Nues­tra tec­no­lo­gía per­mi­te im­plan­tar es­ta se­gun­da pre­gun­ta en la web de las em­pre­sas pa­ra que de­ci­dan en qué mo­men­to hacerla o la pue­den en­viar por email a sus clien­tes. De los que res­pon­den a la pri­me­ra pre­gun­ta, más del 70% ex­pli­ca los mo­ti­vos. Eso es muy va­lio­so por­que las em­pre­sas pue­den ana­li­zar to­dos esos co­men­ta­rios y ex­traer con­clu­sio­nes. Y to­da esa in­for­ma­ción se la pro­por­cio­na­mos a las em­pre­sas pa­ra que so­lu­cio­nen los pro­ble­mas que tie­nen. Y si a to­do eso le aña­di­mos ade­más el fac­tor nu­mé­ri­co de ‘se ha gas­ta­do tan­to’, ‘tan­tas ve­ces’, etc., las em­pre­sas pue­den sa­ber los in­gre­sos fu­tu­ros en ries­go y las ga­nan­cias po­ten­cia­les”, sub­ra­ya Soa­res.

Pue­de pa­re­cer que so­lo son ‘im­por­tan­tes’ los pro­mo­to­res y los de­trac­to­res, pe­ro no hay que ol­vi­dar tam­po­co a los pa­si­vos o neu­tra­les, por­que jue­gan un des­ta­ca­do pa­pel. “Es cier­to que se les des­car­ta en la fór­mu­la del NPS (pro­mo­to­res me­nos de­trac­to­res) pa­ra con­se­guir una métrica muy exi­gen­te a la ho­ra de va­lo­rar la ex­pe­rien­cia de clien­te, pe­ro hay que ha­cer­les mu­cho ca­so”, pun­tua­li­za es­ta ex­per­ta.

“Son clien­tes que es­tán con­ten­tos, pe­ro no su­fi­cien­te­men­te sa­tis­fe­chos. Si hay al­gún cam­bio a ni­vel de pre­cio, ser­vi­cio, etc., es muy pro­ba­ble que se va­yan a otra em­pre­sa, por­que no tie­nen nin­gu­na ra­zón de pe­so pa­ra que es­tén con­ti­go. Y po­dría ser alar­man­te que el por­cen­ta­je de clien­tes pa­si­vos fue­ra muy al­to. Si tie­nes, por ejem­plo, un 40% de pa­si­vos, de­jas muy po­co es­pa­cio pa­ra los pro­mo­to­res y los de­trac­to­res, y tu NPS va a sa­lir muy ba­jo [o muy al­to]. Por eso, es im­por­tan­te ha­cer­les ca­so. Sa­ber las ra­zo­nes por las que

El aná­li­sis de los da­tos ob­te­ni­dos (pro­mo­to­res, de­trac­to­res y pa­si­vos) ayu­da­rá a me­jo­rar la ex­pe­rien­cia de clien­te

En el NPS, ade­más de la pre­gun­ta ce­rra­da, in­clu­ye otra abier­ta, pa­ra que los clien­tes pue­dan ar­gu­men­tar sus pun­tua­cio­nes

es­tán con­ten­tos, pe­ro no del to­do, y có­mo me­jo­rar su es­ta­do. Los pa­si­vos sue­len de­cir al­gún as­pec­to po­si­ti­vo de la mar­ca y tam­bién ne­ga­ti­vo o me­nos po­si­ti­vo. Al pri­mer as­pec­to, hay que re­for­zar­lo y, al se­gun­do, aten­der y so­lu­cio­nar”, ex­pli­ca Soa­res.

Tam­bién es im­por­tan­te com­pa­rar las res­pues­tas de de­trac­to­res y pa­si­vos pa­ra ver si coin­ci­den en los as­pec­tos ne­ga­ti­vos que ha­brá que me­jo­rar. “Es cier­to que el clien­te pa­si­vo es el más di­fí­cil de com­pla­cer. Un de­trac­tor se que­ja y es apa­sio­na­do co­mo lo es el pro­mo­tor. Y con­ver­tir una que­ja en una opor­tu­ni­dad de ven­ta siem­pre es más fá­cil que ac­tuar fren­te a al­guien que, co­mo su pro­pio nom­bre in­di­ca, es pa­si­vo. No obs­tan­te, siem­pre hay que tra­ba­jar con los pa­si­vos, in­clu­so con aque­llos que no nos han da­do los mo­ti­vos. Siem­pre bus­ca­mos la for­ma de que nos con­tes­ten pa­ra que su ex­pe­rien­cia sea de 10”.

Gem­ma Mu­ñoz, CEO y co­fun­da­do­ra de El Ar­te de Me­dir (www.elar­te­de­me­dir.com), ase­gu­ra que los pa­si­vos son fun­da­men­ta­les, “por­que nos in­tere­sa sa­ber qué es­ta­mos ha­cien­do mal pa­ra que ese co­lec­ti­vo se mues­tre neu­tral, ade­más, son los que se aca­ban mar­chan­do a la com­pe­ten­cia sin me­diar pa­la­bra. Y si el por­cen­ta­je de pa­si­vos es muy al­to, es alar­man­te. To­do lo que no sea re­co­men­dar es muy alar­man­te y se­ñal de que no se es­tán ha­cien­do las co­sas bien. Si ‘guar­da­mos’ en el CRM, el NPS aso­cia­do al clien­te, po­de­mos di­se­ñar cam­pa­ñas di­ri­gi­das, tan­to a los pa­si­vos co­mo a los de­trac­to­res, en las que se les co­mu­ni­ca que se les ha es­cu­cha­do y que se va a tra­ba­jar pa­ra re­sol­ver esos pro­ble­mas”.

Mu­ñoz re­co­mien­da seg­men­tar los re­sul­ta­dos del NPS: “Re­co­ge­mos la in­for­ma­ción tan­to de tien­das fí­si­cas co­mo on­li­ne e in­da­ga­mos so­bre los mo­ti­vos que nos ex­po­nen los clien­tes en­cues­ta­dos. Seg­men­ta­mos por ti­po de pro­duc­to ad­qui­ri­do, o por zo­na geo­grá­fi­ca en la que nos es­tá con­tes­tan­do, o si es su pri­me­ra com­pra o es reincidente… El NPS es el pun­to de par­ti­da pa­ra ac­tuar a par­tir de ahí y evo­lu­cio­nar a tra­vés del tiem­po. La úni­ca for­ma que hay pa­ra avan­zar su­peran­do erro­res es seg­men­tar esas res­pues­tas pa­ra ahon­dar en los pro­ble­mas e in­ten­tar me­jo­rar las co­sas”.

Si quie­res in­cen­ti­var a tus clien­tes, haz­lo siem­pre des­pués de que ha­yan con­tes­ta­do. An­tes, con­di­cio­na­ría la res­pues­ta

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.