Có­mo ges­tio­nar una star­tup

Emprendedores - - Dossier - Un equi­po com­pro­me­ti­do y cohe­sio­na­do es vi­tal pa­ra que la va­li­da­ción de la idea sea efec­ti­va en el me­nor tiem­po po­si­ble

UNA CO­SA ES LATEORÍA Y OTRA,LA PRÁC­TI­CA. TO­DA STAR­TUP, MÁS ALLÁ DEL HA­LO CO­LEC­TI­VO Y DE LA AU­TO­ES­TI­MA QUEPUEDAN GE­NE­RAR, SE GES­TIO­NA ES­CU­CHAN­DO AL MER­CA­DO Y OP­TI­MI­ZAN­DO LOS RE­CUR­SOS QUE TEN­GA

Lo he­mos di­cho por ac­ti­va y por pa­si­va: en la ges­tión de una star­tup no hay fór­mu­las má­gi­cas. Lo que le fun­cio­na a una no tie­ne por qué fun­cio­nar­le a otra. Y más allá de me­to­do­lo­gías más o me­nos mo­der­nas, re­cuer­da que una star­tup no es más que un ne­go­cio y se ges­tio­na co­mo cual­quier em­pre­sa: ges­tio­nan­do sus re­cur­sos de la for­ma más efi­cien­te po­si­ble; eso sí, con la enor­me ven­ta­ja de que su me­nor ta­ma­ño y es­truc­tu­ra le per­mi­te te­ner ma­yor ra­pi­dez y me­jor cin­tu­ra que las or­ga­ni­za­cio­nes tra­di­cio­na­les pa­ra to­mar de­ci­sio­nes más efi­ca­ces.

Sin ol­vi­dar es­to, las star­tups –por de­fi­ni­ción de mer­ca­do– son pe­que­ñas es­truc­tu­ras con ini­cios in­cier­tos y no exen­tas de gran­des ries­gos, y que, a me­di­da que se van asen­tan­do en el mer­ca­do, su mo­tor gi­ra de for­ma ca­si au­to­má­ti­ca.

De­pen­dien­do del mer­ca­do al que se di­ri­ja; de si se­rá on­li­ne, of­fli­ne o una mez­cla de las dos; de si ven­de­rá pro­duc­tos y/o ser­vi­cios, y de otra se­rie de fac­to­res, ten­drá que su­frir un ca­mino por el de­sier­to de, al me­nos, un par de años, has­ta que em­pie­ce a ver los pri­me­ros oa­sis de fe­li­ci­dad co­mer­cial [te re­co­men­da­mos que leas Los prin­ci­pa­les mo­ti­vos por los que fra­ca­san las em­pre­sas (www.cbin­sights.com/re­search/ star­tup-fai­lu­re-reasons-top)].

Has­ta ese mo­men­to, la ges­tión se ca­rac­te­ri­za, en la ma­yo­ría de los ca­sos, por un cier­to or­den den­tro del caos, en la que el equi­po em­pren­de­dor se re­par­te co­mo pue­de, con más ilu­sión que ex­pe­rien­cia, las ta­reas y fun­cio­nes que van sur­gien­do en el día a día.

Equi­po cohe­sio­na­do

Des­de Em­pren­de­do­res, siem­pre he­mos di­cho que en ese bi­no­mio ne­ce­sa­rio de idea de ne­go­cio y equi­po em­pren­de­dor, tie­ne ma­yor re­le­van­cia el equi­po que la idea, por­que so­lo un buen equi­po se­rá ca­paz de con­ver­tir esa ‘sim­ple’ idea en una opor­tu­ni­dad de mer­ca­do.

Y ahí es don­de ra­di­ca, en gran me­di­da, que un pro­yec­to sal­ga ade­lan­te. Y cuan­do ha­bla­mos de equi­po, no re­ne­ga­mos de que un em­pren­de­dor so­li­ta­rio pue­da al­can­zar el éxi­to en la ges­tión de su ne­go­cio –que sa­que ade­lan-

te su em­pre­sa–, pe­ro sí es cier­to que en esos ca­sos, lo re­co­men­da­ble es que se­pa ro­dear­se de co­la­bo­ra­do­res con ex­pe­rien­cia.

“Los tres per­fi­les pro­fe­sio­na­les que bus­ca­mos son: uno de ne­go­cio, que, nor­mal­men­te, sue­le ser el CEO, que es el que tie­ne la vi­sión es­tra­té­gi­ca y de ven­tas; un per­fil de mar­ke­ting di­gi­tal y otro de tec­no­lo­gía. Hay ne­go­cios en los que la par­te de mar­ke­ting ha de ser más fuer­te y el per­fil de­be ser más se­nior y otros, don­de la tec­no­lo­gía, por ejem­plo, un mo­de­lo SaaS, ten­drá más im­por­tan­cia y don­de el CTO, en esos ca­sos, tie­ne que ser más fuer­te. Al fi­nal, CEO, CMO y CTO son los tres per­fi­les con los que arran­can –o de­be­rían arran­car– en­tre el 80 y el 90% de las star­tups”,afir­ma Jo­sé So­la, je­fe de ope­ra­cio­nes de la in­cu­ba­do­ra Demium Star­tups y di­rec­tor de Demium Aca­demy (www. demiumstartups.com).

“Se­gún nues­tra fi­lo­so­fía de tra­ba­jo, no va­le em­pe­zar so­lo, ni tam­po­co em­pe­zar con per­so­nas de per­fi­les si­mi­la­res, por­que el pro­yec­to aca­ba co­jean­do. Es im­por­tan­te que exis­ta un equi­po com­ple­men­ta­rio, que es­té cohe­sio­na­do, que en­tien­da muy bien y que ten­ga un mis­mo ni­vel de com­pro­mi­so o un pac­to sobre el es­fuer­zo. Una de las co­sas que pe­di­mos es de­di­ca­ción full-li­fe, es de­cir, no se pue­de em­pren­der a tiem­po par­cial. Hay al­gu­nos eru­di­tos que pue­den ha­cer­lo, pe­ro el co­mún de los mor­ta­les ha de po­ner to­da la car­ne en el asa­dor pa­ra que

al­go tan com­ple­jo sal­ga ade­lan­te. Y ahí tie­ne que ha­ber pack, por­que pa­ra ti, ¿qué es tra­ba­jar du­ro? y pa­ra mí, ¿qué es tra­ba­jar du­ro? Pa­ra uno, tra­ba­jar du­ro pue­de ser es­tar a to­pe, de las 9 has­ta las 6, y pa­ra mí, es es­tar 14 ho­ras al día. Si no es­ta­mos de acuer­do en eso es muy pro­ba­ble que eso aca­be pe­tan­do en el mo­men­to en el que ven­gan si­tua­cio­nes crí­ti­cas. No pa­sa na­da con te­ner esa con­cep­ción, pe­ro de­be ha­ber un pac­to, pa­ra sa­ber cuál es el ma­yor ni­vel de es­fuer­zo de ca­da so­cio”, apun­ta So­la.

Ana Gi­mé­nez, ge­ren­te de mar­ke­ting y pro­duc­to en Lan­za­de­ra (www.lan­za­de­ra.es), es par­ti­da­ria de la ex­pe­rien­cia: “De­pen­dien­do del sec­tor en el que te es­tás mo­vien­do, el co­no­ci­mien­to de lo que es­tás ha­cien­do tie­ne que es­tar siem­pre en el co­re del equi­po. No­so­tros no ace­le­ra­mos pro­yec­tos, sino per­so­nas, por­que el que tie­ne que va­li­dar la idea es el mer­ca­do, no no­so­tros. Y en ese sen­ti­do, bus­ca­mos que esa per­so­na o per­so­nas sean es­pe­cia­lis­tas o en­tien­dan per­fec­ta­men­te el sec­tor en el que se es­tán me­tien­do. Cree­mos que no pue­des tra­ba­jar en el sec­tor sa­lud, por ejem­plo, si tú o al­guien de tu equi­po no en­tien­de de ese mer­ca­do; o no pue­des po­ner­te a in­no­var en tec­no­lo­gía si no eres tec­nó­lo­go o en tu equi­po no hay na­die que lo sea. Esa es una de las pri­me­ras pre­mi­sas que se­gui­mos. Si ese co­no­ci­mien­to sobre la par­te más im­por­tan­te de tu pro­yec­to lo tie­nes tú o al­guien de tu equi­po, es una bue­na se­ñal. Y a par­tir de ahí, de­fi­ni­mos tres gran­des áreas. Por ejem­plo, en el ca­so de un pro­yec­to tec­no­ló­gi­co, evi­den­te­men­te, ten­dría que es­tar el área de pro­duc­to y tec­no­lo­gía; tam­bién, el área de mar­ke­ting, don­de in­clui­mos la par­te de desa­rro­llo de ne­go­cio y ven­tas, y la par­te del CEO, del lí­der, que abar­ca tam­bién las fi­nan­zas y la coor­di­na­ción del equi­po. Esas tres pa­tas sue­len con­fi­gu­rar, nor­mal­men­te, el equi­po”.

Mar­ta Nogueras, di­rec­to­ra de pro­yec­tos en Lan­za­de­ra, sub­ra­ya la im­por­tan­cia de que ha­ya equi­po des­de el prin­ci­pio, “pe­ro no po­de­mos exi­gir­le al em­pren­de­dor que, des­de el mi­nu­to uno, con un pro­duc­to que no es­tá lan­za­do, em­pie­ce a con­tra­tar a gen­te. En el ca­so de que el em­pren­de­dor lo ha­ga en so­li­ta­rio, que tra­te de te­ner no­cio­nes bá­si­cas en to­dos los as­pec­tos que ata­ñen a su ne­go­cio. No, ne­ce­sa­ria­men­te, tie­ne que eje­cu­tar­lo to­do, por­que apo­ya­mos a los em­pren­de­do­res con for­ma­ción y ase­so­ra­mien­to con­tí­nuo sobre có­mo de­fi­nir a sus clien­tes, có­mo em­pe­zar a cap­tar­los, có­mo uti­li­zar pla­ta­for­mas pa­ra tes­tear el pro­duc­to… y que ellos mis­mos tam­bién va­yan ad­qui­rien­do esa sen­si­bi­li­dad ha­cia en­ten­der to­do el pro­yec­to en su con­jun­to”.

Aho­ra, con­ver­tir la idea en una opor­tu­ni­dad de mer­ca­do

Ya te­ne­mos el equi­po cohe­sio­na­do, com­ple­men­ta­rio y com­pro­me­ti­do. Y aho­ra, va­li­de­mos la idea en el mer­ca­do. “¿Qué di­fe­ren­cia una idea de una opor­tu­ni­dad? Que sea fac­ti­ble, es de­cir, tie­ne que ha­ber un mer­ca­do lo su­fi­cien­te­men­te gran­de co­mo pa­ra po­der­lo ata­car; que, aun­que ha­ya com­pe­ten­cia, tie­ne que ha­ber hue­co pa­ra po­der en­trar, y lue­go que po­da­mos lle­var­lo a ca­bo con los re­cur­sos que te­ne­mos.

Ima­gi­na que hay una idea de block­chain y hay un mer­ca­do que lo pue­de acep­tar muy bien, pe­ro si el equi­po fun­da­dor no tie­ne las ca­pa­ci­da­des y com­pe­ten­cias a ni­vel de es­ta tec­no­lo­gía, no se­rá una opor­tu­ni­dad”, sos­tie­ne So­la.

Una vez ele­gi­da la idea y que, ade­más, sea una opor­tu­ni­dad, ha­brá que va­li­dar­la. “Bá­si­ca­men­te, iden­ti­fi­ca­mos un pro­ble­ma que es re­cu­rren­te, y por el que los clien­tes es­tén dis­pues­tos a pa­gar. Y aquí se pro­du­ce otro error muy ge­ne­ra­li­za­do. Cuan­do pre­gun­tas a la gen­te si com­pra­ría al­go que no­so­tros hi­cié­ra­mos, es muy ra­ro que la gen­te te di­ga que no a al­go que no la vin­cu­la. Y en el mo­men­to en el que to­da esa fa­se de in­ves­ti­ga­ción la po­nes en el pun­to de vis­ta de im­pli­ca­ción del clien­te, las ta­sas de afir­ma­ción bajan. Y lue­go cuan­do has he­cho tu pro­duc­to mí­ni­mo via­ble (PMV) y has des­ti­na­do re­cur­sos y sa­les a ven­der, ves que la gen­te no te com­pra a pe­sar de que ha­bían di­cho que sí. Y es por­que la gen­te no de­cía la ver­dad o, tal vez, no pen­sa­ba que lo que tu ven­des es tan bueno o ne­ce­sa­rio pa­ra que pa­guen el pre­cio que les es­tás po­nien­do”, ase­gu­ra es­te ex­per­to.

Nogueras re­co­mien­da apo­yar­se en la me­to­do­lo­gía lean star­tup pa­ra tra­ba­jar la pre­pa­ra­ción de las en­tre­vis­tas, que se pue­den ha­cer tan­to pre­sen­cia­les co­mo on­li­ne, con el fin de que plan­teen unas pre­gun­tas al mer­ca­do, de­fi­nien­do pre­via­men­te quién es el po­ten­cial clien­te. Así, es mu­cho más fá­cil em­pe­zar a de­fi­nir un pro­duc­to mí­ni­mo via­ble. “Tra­ta­mos de mar­car un nú­me­ro de en­tre­vis­tas y un por­cen­ta­je de

sa­tis­fac­ción pa­ra ver si tie­ne real­men­te sen­ti­do. Es­to lo plan­tea­mos tan­to pa­ra pro­yec­tos que va­yan a clien­te fi­nal (con­su­mi­dor) co­mo pa­ra clien­te-em­pre­sa. La can­ti­dad de plan­tea­mien­tos no tie­ne por qué ser el mis­mo, pe­ro tra­ta­mos que sal­gan a la ca­lle y pre­gun­ten”, ex­pli­ca es­ta experta.

El en­ca­je pro­ble­ma-so­lu­ción y el de pro­duc­to-mer­ca­do

“In­sis­ti­mos mu­cho en que, an­tes de na­da, de­fi­nan muy bien a su po­ten­cial clien­te, que pien­sen a quién van a di­ri­gir el pro­duc­to, lo que, en tér­mi­nos de mar­ke­ting, lla­ma­mos bu­yer per­so­na, es de­cir, el clien­te ideal de un ser­vi­cio o pro­duc­to. Es­tú­dia­lo a la per­fec­ción des­de que se le­van­ta por la ma­ña­na has­ta que se acues­ta por la no­che, cuál es su com­por­ta­mien­to, en qué tra­ba­ja, cuán­tas ve­ces se co­nec­ta a In­ter­net, a quién si­gue, qué sube, qué mi­ra, qué le gus­ta, qué le ins­pi­ra, qué le mo­ti­va… Que ave­ri­güe to­do lo que pue­da sobre ese bu­yer per­so­na an­tes de po­ner­se a eje­cu­tar”.

Una vez de­fi­ni­do el clien­te, “les ayu­da­mos a mon­tar las pri­me­ras pla­ta­for­mas (un Sho­pify, un Word­press, una lan­ding pa­ge…) sen­ci­llas que les ser­vi­rán pa­ra va­li­dar que real­men­te si­guen ha­cia de­lan­te”, pro­po­ne Gi­mé­nez, que re­co­mien­da se­guir la me­to­do­lo­gía del li­bro Trac­tion (http://trac­tion­book.com), “que per­mi­te ha­cer pe­que­ños test en di­fe­ren­tes ca­na­les ba­sa­dos en crea­ti­vi­dad. Por ejem­plo, ¿có­mo pue­do so­lu­cio­nar un do­lor del clien­te? Pues bus­can­do la ma­ne­ra de en­ten­der ese do­lor, en­ten­der por qué ese clien­te no me com­pra­ría, y so­lu­cio­nar­lo a tra­vés del mar­ke­ting y la co­mu­ni­ca­ción. Es­ta me­to­do­lo­gía se en­tre­na y ayu­da a sa­ber quién es tu clien­te, en pro­po­ner unas ac­cio­nes en los ca­na­les, pro­bar­los, tes­tear­los y mar­car­te unos ob­je­ti­vos. Y si se cum­plen, ge­nial, y si no se cum­plen, en­ten­der por qué no se han cum­pli­do esos ob­je­ti­vos y vol­ver a em­pe­zar otra vez”.

En esa fa­se de in­ves­ti­ga­ción, en la que se en­tre­vis­ta a po­ten­cia­les clien­tes, se ana­li­za a la com­pe­ten­cia y el mer­ca­do, y se ven las di­fe­ren­tes par­ti­cu­la­ri­da­des de un mo­de­lo de ne­go­cio, “lo pri­me­ro que bus­ca­mos es el en­ca­je de pro­ble­ma-so­lu­ción, es de­cir, sa­ber qué so­lu­ción le da­mos al pro­ble­ma que he­mos de­tec­ta­do. Y lue­go el en­ca­je pro­duc­to-mer­ca­do, que es la fa­se si­guien­te, en la que, a tra­vés de ese en­ca­je de pro­ble­ma-so­lu­ción, ha­go una pro­pues­ta de pro­duc­to, a tra­vés de un PMV, y veo si ese pro­duc­to tie­ne en­ca­je con el mer­ca­do, que es, bá­si­ca­men­te, si con­si­go ven­der­lo”, aña­de So­la.

Es­te ex­per­to sos­tie­ne que cuan­to an­tes va­yas a esa fa­se de ven­der, “más real va a ser tu va­li­da­ción. Pe­ro es cier­to que hay mu­chos pu­ris­tas de la me­to­do­lo­gía que no opi­nan así. Es cier­to que hay de­ter­mi­na­dos pro­duc­tos que no pue­des sa­lir a ven­der­los di­rec­ta­men­te por­que ne­ce­si­tan de un desa­rro­llo tec­no­ló­gi­co muy fuer­te. Pe­ro la ex­pe­rien­cia nos di­ce que, en ge­ne­ral, cuan­to an­tes te en­fren­tes a la ne­ce­si­dad de co­brar por tu pro­duc­to, an­tes te da­rás cuen­ta si vas o no por el ca­mino”.

En es­tas fa­ses sue­len sur­gir al­gu­nos pro­ble­mas se­rios: En pri­mer lu­gar, el enamo­ra­mien­to. “Y aquí –di­ce So­la– hay tres fa­ses. Los

Cuan­to más te enamo­res del pro­ble­ma, mu­cho me­jor pa­ra afron­tar cuál se­rá la so­lu­ción que el mer­ca­do ne­ce­si­ta

em­pren­de­do­res, sobre to­do, los crea­do­res, los tec­no­ló­gi­cos, los téc­ni­cos… se sue­len enamo­rar del pro­duc­to. Y eso es un gran error. Al­go me­nos preo­cu­pan­te, pe­ro tam­bién es un error, es enamo­rar­se de la so­lu­ción. Y son aque­llos que sue­len de­cir eso de voy a so­lu­cio­nar un pro­ble­ma de es­ta ma­ne­ra y se cen­tran en eso. Y lo que es ver­da­de­ra­men­te im­por­tan­te y cla­ve es enamo­rar­te del pro­ble­ma, es de­cir, iden­ti­fi­car muy bien un pro­ble­ma y enamo­rar­te de él. Eso per­mi­te dar con di­fe­ren­tes so­lu­cio­nes y lo que ayu­da­rá a es­tar muy adap­ta­do al cam­bio y al feed­back que te den los clien­tes. En cam­bio, si es­tás más enamo­ra­do de la so­lu­ción, y los clien­tes son re­ti­cen­tes o te dan un feed­back ne­ga­ti­vo sobre lo que tú les pro­po­nes, va a ge­ne­rar fric­ción. Y si lo que les es­tás pre­sen­tan­do es tu pro­duc­to y el feed­back es ma­lo, el ni­vel de re­cha­zo ha­cia eso es mu­cho más gran­de. Pue­de ser al­go muy su­til, muy del día a día, pe­ro ha­ce que el clien­te te es­té di­cien­do que no y tú no es­tás sa­bien­do leer qué es no y te au­to­jus­ti­fi­cas con ar­gu­men­tos co­mo es que el clien­te no sa­be en­ten­der muy bien cuál es nues­tra pro­pues­ta de va­lor, es que no es un early adop­ter, etc., es de­cir, nos au­to­jus­ti­fi­ca­mos pa­ra ‘jus­ti­fi­car’ que to­do el tra­ba­jo que he­mos he­cho ten­ga sen­ti­do. Cuan­to más nos enamo­re­mos del pro­ble­ma, mu­cho me­jor pa­ra afron­tar la so­lu­ción que el mer­ca­do ne­ce­si­ta, por­que es­to va de que el mer­ca­do nos lo com­pre”.

Pe­ro, ¿có­mo se re­par­ten las ta­reas es­tos mo­des­tos equi­pos de, al me­nos, tres em­pren­de­do­res? “Tra­ba­jan­do mu­cho. Los pri­me­ros me­ses de una star­tup son cla­ve y los em­pren­de­do­res de­ben ser cons­cien­tes de que tie­nen que po­ner to­da la car­ne en el asa­dor. Por eso, lo del full-li­fe del que ha­blá­ba­mos an­tes. No se pue­de em­pren­der a tiem­po par­cial. Eso, o tu fa­se de in­ves­ti­ga­ción te lle­va­rá va­rios años e igual cuan­do va­yas a sa­car el pro­duc­to al mer­ca­do tu mo­men­to ya ha pa­sa­do y no tie­ne sen­ti­do. Y eso pa­sa con mu­cha fre­cuen­cia. Hay que dar­le muy du­ro a es­ta fa­se y cuan­to an­tes lle­ves esa fa­se de in­ves­ti­ga­ción hi­po­té­ti­ca a la ven­ta me­jor, por­que cuan­do pi­das di­ne­ro al clien­te sa­brás si es lo que quie­re o no”, ase­gu­ra es­te ex­per­to de Demium Star­tup.

Pre­ci­sa­men­te, una de las pro­pues­tas de va­lor de es­ta in­cu­ba­do­ra es que re­du­cen a seis me­ses un pro­ce­so que pue­de du­rar más de un año. ¿Có­mo? “Te­nien­do muy cla­ro qué es lo que que­re­mos ha­cer, aco­tán­do­lo a tra­vés de la ex­pe­rien­cia que ya te­ne­mos. Por ejem­plo, en una fa­se de en­tre­vis­tas pue­des es­tar dan­do tum­bos o ha­cién­do­las de for­ma muy dis­per­sa en el tiem­po o pue­des pre­pa­rar un buen ar­gu­men­ta­rio de pre­gun­tas, lan­zar un pe­que­ño test pa­ra cap­tar da­tos y lue­go ir­te a ver a un po­ten­cial clien­te y de­cir­le es­to es lo que he­mos de­tec­ta­do, ¿qué feed­back me das? y ha­cer­le una se­rie de bue­nas pre­gun­tas. Y en 2-3 se­ma­nas ha­ber he­cho 150-200 en­tre­vis­tas que te da­rán in­for­ma­ción su­fi­cien­te, si has ele­gi­do bien el tar­get, co­mo pa­ra em­pe­zar a sa­car hi­pó­te­sis de so­lu­ción. Y una vez que tie­nes esas hi­pó­te­sis, vol­ver a ha­cer otra fa­se de pre­gun­tas en la que vuel­ves a plan­tear: He­mos pen­sa­do es­to, ¿qué pien­sas? ¿có­mo in­ter­ac­tua­rías? ¿qué te pa­re­ce si…? Y ha­cer­lo des­de el pun­to de vis­ta me­nos con­di­cio­nal po­si­ble. En ese sen­ti­do, no pre­gun­tar ¿com­pra­rías si…? Sino ten­go es­tas dos op­cio­nes: ¿cuál eli­ges? Y plan­tear co­sas co­mo es­to va­le 5 y es­to otro 7, ¿cuál eli­ges? Y una vez que ha ele­gi­do, si yo ma­ña­na te man­do es­to, ¿me com­pra­rías?”, ex­pli­ca So­la.

Siem­pre (ca­si) abier­to

“Te­ne­mos co­mo pre­mi­sa, y se la trans­mi­ti­mos a to­dos los em­pren­de­do­res, que em­pren­der es 24/7, por­que con­sis­te en es­fuer­zo, sobre to­do, al prin­ci­pio de tra­ba­jar muy du­ro y ro­dar mu­cho”, des­ta­ca Nogueras.

En opi­nión de es­ta experta, “en­ten­de­mos que cuan­do es­tán em­pe­zan­do, las ex­pe­rien­cias son muy de mon­ta­ña ru­sa. Y les en­se­ña­mos a có­mo ges­tio­nar su día a día y re­par­tir­se las res­pon­sa­bi­li­da­des. Al prin­ci­pio, tra­ba­ja­mos mu­cho con la me­to­do­lo­gía Scrum y tra­ta­mos de cen­trar con ellos, mes a mes cuá­les han si­do los pro­ble­mas que han de­tec­ta­do en el mes an­te­rior y cuá­les son los re­tos que se plan­tean pa­ra el mes que em­pie­za”.

Y en ese pro­ce­so, “tra­ta­mos de tra­ba­jar con ellos unas lí­neas de ac­tua­ción pa­ra que ten­gan el má­xi­mo fo­co po­si­ble, por­que cuan­do es­tás em­pe­zan­do pue­den sur­gir im­pre­vis­tos

Cuan­to an­tes lle­ves la fa­se de in­ves­ti­ga­ción de mer­ca­do a rea­li­zar las pri­me­ras ven­tas, me­jor pa­ra sa­ber si hay bue­na co­ne­xión

e in­ci­den­cias que pue­den su­po­ner tam­bién des­viar par­te de tu tiem­po a otras co­sas que en ese mo­men­to no son prio­ri­ta­rias. Por eso, es im­por­tan­te de­fi­nir muy bien esas prio­ri­da­des. Por ejem­plo, ima­gi­na que tie­nen una pro­duc­ción y se en­cuen­tran con un re­tra­so con el pro­vee­dor de tres se­ma­nas que va a tar­dar en en­tre­gar­le el pro­duc­to. Eso le afec­ta­rá a las ven­tas que te­nían pre­vis­tas, pe­ro tam­bién afec­ta­rá a la re­la­ción con otros pro­vee­do­res re­la­cio­na­dos con esa pro­duc­ción…Tra­ta­mos de que ese pro­ble­ma se vi­sua­li­ce y se bus­quen al­ter­na­ti­vas”, ex­po­ne Nogueras.

Gi­mé­nez re­cuer­da que “en el em­pren­di­mien­to es im­por­tan­te en­ten­der que no hay ho­ra­rios, que el ho­ra­rio lo po­ne ca­da uno, y que las ne­ce­si­da­des las po­ne el pro­yec­to y el clien­te, pe­ro sin ol­vi­dar que es muy im­por­tan­te sa­ber com­pa­gi­nar la vi­da pro­fe­sio­nal con la per­so­nal”. Co­mo afir­ma Ra­fael Fe­rrer, co­fun­da­dor de Neki(www.neki.es), “cuan­do em­pren­des siem­pre sur­gen 1.000 si­tua­cio­nes to­das las se­ma­nas, que yo las en­fo­co co­mo re­tos más que co­mo pro­ble­mas. He de­di­ca­do mu­chas ho­ras y es­fuer­zo a es­te pro­yec­to, pe­ro tam­bién es cier­to que si so­lo tra­ba­jas, aca­bas que­mán­do­te y eso no es be­ne­fi­cio­so pa­ra nin­gún pro­yec­to. Tie­ne que ha­ber un ba­lan­ce en­tre tra­ba­jo y ocio. Yo me obli­go a des­co­nec­tar del tra­ba­jo, a sa­lir con mis ami­gos, a ha­cer de­por­te… por­que eso es bueno pa­ra se­guir em­pren­dien­do. En cuan­to

a re­tos, nun­ca lle­gas a la tran­qui­li­dad ab­so­lu­ta por­que siem­pre hay al­go que tie­nes que re­sol­ver. La cla­ve es­tá en có­mo asu­mes tú esos re­tos y có­mo los afron­tas”.

¿Igual has­ta ten­dre­mos que pi­vo­tar por el bien del pro­yec­to?

Una de las prin­ci­pa­les ven­ta­jas de la fi­lo­so­fía star­tup es, pre­ci­sa­men­te, la agi­li­dad pa­ra adap­tar­te al en­torno. El gran pro­ble­ma que tie­nen las gran­des cor­po­ra­cio­nes es que les cues­ta mu­cho mo­ver un bar­co tan gran­de. Hoy, la reali­dad es que to­do es muy cam­bian­te y que de un año a otro las ten­den­cias de mer­ca­do y las ne­ce­si­da­des de los clien­tes cam­bian por com­ple­to. En­ton­ces, “el gap de su­per­vi­ven­cia va a ve­nir por aque­llas em­pre­sas que se­pan adap­tar­se y las star­tups ya na­cen en ese en­torno cam­bian­te y de má­xi­ma in­cer­ti­dum­bre, con lo que ne­ce­si­tan es un ti­món muy ágil. ¿Lle­ga un mo­men­to en el que pue­den de­cir que su pro­duc­to es 100% uno en con­cre­to y ya se po­nen a fa­bri­car en se­rie? Mi opi­nión es que ‘no’, pe­ro ese ‘no’ es igual de vá­li­do tan­to pa­ra una star­tup co­mo pa­ra una gran cor­po­ra­ción, por­que se tie­nen que es­tar adap­tan­do a las ne­ce­si­da­des cam­bian­tes del mer­ca­do y de los clien­tes. Siem­pre tie­nes que te­ner ese per­fil de es­cu­cha, aun­que ten­gas un 80% de tu pro­duc­to ya con­so­li­da­do pa­ra ir adap­tán­do­te a las ne­ce­si­da­des del mer­ca­do”, sos­tie­ne So­la.

Pa­ra es­te ex­per­to, no exis­ten los pro­duc­tos de­fi­ni­ti­vos. “Por ejem­plo, gi­gan­tes co­mo Ap­ple, que ca­da cier­to tiem­po (uno o dos años) es­tá cam­bian­do un grue­so muy im­por­tan­te de su port­fo­lio, pe­ro por­que tie­nen que ha­cer­lo, por­que si no vie­ne otro y te qui­ta del mer­ca­do. No pue­des pen­sar que tu pro­duc­to ya es­tá en­ca­ja­do en el mer­ca­do y en los clien­tes y va­le pa­ra siem­pre; eso es­tá muer­to”.

La im­pli­ca­ción es y de­be ser la mis­ma des­de el prin­ci­pio. “La men­ta­li­dad de desa­rro­llo es, si tie­ne sen­ti­do, mon­ta­mos un PMV, y ha­ce­mos prue­bas de ven­ta pa­ra vol­ver a sa­car feed­back de los po­ten­cia­les clien­tes. Si es via­ble, se po­nen a co­mer­cia­li­zar. Ana­li­zan y op­ti­mi­zan el fun­nel. A ve­ces, lle­gan a la ven­ta y se dan cuen­ta que les fal­ta al­go por­que no hi­cie­ron la fa­se an­te­rior del cus­to­mer dis­co­very [des­cu­bri­mien­to del clien­te]. Vuel­ven atrás y lo me­jo­ran. Sa­len de nue­vo a la ca­lle a bus­car de nue­vo feed­back pa­ra po­ner­se a ven­der. Es siem­pre el mis­mo pro­ce­so de lean star­tup”, ex­po­ne

Me­rit­xell Mo­li­na, di­rec­to­ra del pro­gra­ma de in­cu­ba­ción de Demium Star­tups.

Y las fi­nan­zas, ¿pa­ra cuán­do?

To­dos los ex­per­tos coin­ci­den en que el te­ma de las fi­nan­zas, las fuen­tes de fi­nan­cia­ción… de­be te­ner­se en cuen­ta des­de el mi­nu­to uno. “Lo pri­me­ro que tra­ta­mos de ha­cer­les ver es que la prin­ci­pal fuen­te de fi­nan­cia­ción de una em­pre­sa de­be­rían ser sus pro­pios clien­tes. Eso es lo idó­neo, pe­ro so­mos cons­cien­tes que no es fá­cil de con­se­guir. Por eso, les apo­ya­mos fi­nan­cie­ra­men­te, por­que en­ten­de­mos que ne­ce­si­tan in­yec­ción. Tra­ba­ja­mos con ellos tres vías de fi­nan­cia­ción: el crowd­fun­ding, las 3F o bu­si­ness an­gels, y las apor­ta­cio­nes de los pro­pios so­cios”, enu­me­ra Nogueras.

Y si al­go no fun­cio­na o no da los re­sul­ta­dos es­pe­ra­dos, es­cu­cha de nue­vo al mer­ca­do, adap­ta los cam­bios y vuel­ve a sa­lir

“El CEO tie­ne que en­ten­der que gran par­te de su tra­ba­jo, es más, di­ría, que lo más im­por­tan­te de su tra­ba­jo es fi­nan­ciar la em­pre­sa. Y en mo­men­tos de ‘no ron­da’ eso pue­de ocu­par­le un 10-15% de su tiem­po, man­te­ner con­tac­to y net­work con in­ver­so­res, etc., y en mo­men­tos ‘de ron­da’ asu­mir que eso le va a lle­var un 80% de su tiem­po”, ase­gu­ra So­la.

En ese pro­ce­so, el CEO de­be te­ner la ca­pa­ci­dad de po­der de­le­gar en el res­to del equi­po el ejer­ci­cio dia­rio de la ges­tión de la com­pa­ñía, “por­que otra de las cau­sas im­por­tan­tes de muer­te de em­pre­sas es que se que­dan sin di­ne­ro por­que la reali­dad es que se acuer­dan de bus­car­lo cuan­to es­tán ba­jo mí­ni­mos, no han pre­pa­ra­do el te­rreno y mue­ren por­que se que­dan sin ca­ja. El CEO tie­ne que asu­mir que el tiem­po de su tra­ba­jo en pe­río­do de ron­da de in­ver­sión es es­tar ahí y que tie­ne que te­ner un equi­po de­trás que le se­pa ‘aguan­tar’ las ope­ra­cio­nes del día a día, por­que si no se des­fo­ca­li­za. Lo óp­ti­mo es que lo pre­pa­re con tiem­po, que nun­ca ten­ga unas ne­ce­si­da­des de ca­ja fla­gran­tes y que pue­da ce­rrar la ron­da en po­co tiem­po pa­ra vol­ver­se a en­fo­car en su ne­go­cio. Pe­ro la reali­dad es que eso es di­fí­cil”, sos­tie­ne es­te ex­per­to.

Al prin­ci­pio, por la fal­ta de re­cur­sos, no po­drás con­tra­tar ta­len­to, pe­ro sí po­drás ex­ter­na­li­zar aque­llas ta­reas que no for­men par­te de tu ‘co­re’

Y ¿cuán­do co­men­za­mos a con­tra­tar ta­len­to?

Lo ideal se­ría ca­si al prin­ci­pio, pe­ro la es­ca­sez de re­cur­sos obli­ga a agu­di­zar el in­ge­nio. “De­pen­de­rá mu­cho del mo­de­lo de ne­go­cio y de lo que ne­ce­si­te el pro­yec­to. Con los po­cos re­cur­sos con los que cuen­tan, las star­tups ‘ti­ran’ mu­cho de per­so­nas en prác­ti­ca, que es una bue­na pri­me­ra in­cor­po­ra­ción al mun­do la­bo­ral, y que si la per­so­na en­ca­ja y el ne­go­cio va bien, ten­drá mu­chas po­si­bi­li­da­des reales de que­dar­se”, re­co­mien­da So­la.

La fa­se de cre­ci­mien­to vie­ne en el mo­men­to en que ya tie­nen ese fit [ajus­te] con el mer­ca­do, el pro­duc­to em­pie­za a ven­der­se y trac­cio­nar y ya pue­den em­pe­zar a cap­tar ta­len­to en el equi­po. “Hay mo­de­los co­mo pue­de ser un SaaS, en el que ne­ce­si­tas mu­cho desa­rro­llo an­tes de sa­car un pro­duc­to y es pre­ci­sa­men­te don­de en­tra uno de los fac­to­res más di­fe­ren­cia­les de las star­tups res­pec­to al res­to de las em­pre­sas, y es la in­ver­sión y có­mo se fi­nan­cian ese ti­po de pro­yec­tos. En de­fi­ni­ti­va, si tie­nes un mo­de­lo en el que tie­nes mu­cho desa­rro­llo tec­no­ló­gi­co y no tie­nes ven­tas, lo que vas a ne­ce­si­tar se­rán in­ver­so­res que con­fíen en el equi­po y en el pro­yec­to pa­ra po­der con­tra­tar a esas per­so­nas. En esos ca­sos, ¿qué vas a con­tra­tar? Staff téc­ni­cos, prin­ci­pal­men­te. Así, las gran­des par­ti­das de una star­tup en sus pri­me­ras ron­das es mar­ke­ting, por­que has va­li­da­do y vas a ‘me­ter’ ga­so­li­na al mar­ke­ting pa­ra así co­rrer y lue­go in­cre­men­ta­rás el equi­po, que sue­le ser téc­ni­co, sobre to­do, y a me­di­da que vas cre­cien­do vas me­tien­do más rol de ope­ra­cio­nes, de mar­ke­ting… en fun­ción de lo que va­yas ne­ce­si­tan­do. Y por su­pues­to, staff co­mer­cial, que, a ve­ces, es la pa­ta olvidada o lo que más nos cues­ta, pe­ro la más im­por­tan­te, por­que si no ven­des, el ne­go­cio no fun­cio­na”, di­ce es­te ex­per­to.

Tam­bién pue­des (y de­bes) ex­ter­na­li­zar de­ter­mi­na­das áreas y/o ta­reas. “Más que ‘que­rer’ ex­ter­na­li­zar es un pro­ble­ma de ‘ca­pa­ci­dad’. A to­dos nos gus­ta­ría te­ner, por ejem­plo, la lo­gís­ti­ca in­te­gra­da en tu ecom­mer­ce, por­que te per­mi­te ma­yor con­trol, pe­ro por cos­tes es to­tal­men­te in­via­ble. Al fi­nal, tie­nes que apa­lan­car­te en ter­ce­ros que son pro­fe­sio­na­les de eso pa­ra que te ayu­den en tu fa­se de cre­ci­mien­to. Y lle­ga­rá un mo­men­to en el que po­drás de­cir que ya no te in­tere­sa pa­gar­le X a ese pro­vee­dor y ha­cer­lo de otra for­ma. Si lo ha­ces al re­vés, es de­cir, si em­pie­zas a ven­der (y co­mo crees que lo se­gui­rás ha­cien­do), de­ci­des al­qui­lar o com­prar, por ejem­plo, un al­ma­cén y a stoc­kar a sa­co pa­ra dar pla­zos de en­tre­ga más ba­jos… pe­ro, co­mo no sa­bes lo que vas a ven­der, por­que el en­torno de in­cer­ti­dum­bre es má­xi­mo, eso pue­de ma­tar tu em­pre­sa. No pue­des apa­lan­car to­do a la lo­gís­ti­ca”.

Pa­ra So­la, “tie­nes que ha­cer un cre­ci­mien­to muy pau­la­tino, muy apo­ya­do en to­das las áreas pa­ra po­der ir acom­pa­ñan­do­lo. Y no pa­sa na­da por ce­der, al prin­ci­pio, par­te del ne­go­cio a pro­vee­do­res ex­ter­nos, si eso te ayu­da a cre­cer. Lo que no hay que ha­cer es ex­ter­na­li­zar tu pro­pues­ta de va­lor, por ejem­plo, la tec­no­lo­gía

o, in­clu­so, si me apu­ras has­ta el mar­ke­ting, por­que si no eres ex­per­to en ello y tam­po­co es al­go su­per co­re pa­ra tu pro­yec­to, ¿por qué no lo ex­ter­na­li­zas? ¿que sal­drá un po­co más ca­ro? No obs­tan­te, co­mo en el equi­po fun­da­dor de­be­ría ha­ber un CMO, él po­dría ges­tio­nar esa pa­ta o que sea esa per­so­na la que desa­rro­lle to­da la cam­pa­ña. No pa­sa­ría na­da por ex­ter­na­li­zar el mar­ke­ting, por­que no es al­go que pue­da ge­ne­rar pro­pie­dad en el pro­vee­dor. La tec­no­lo­gía, en cam­bio, ya es di­fe­ren­te. Por­que si un ter­ce­ro desa­rro­lla la tec­no­lo­gía que ne­ce­si­tas, de­be que­dar muy cla­ro, des­de el prin­ci­pio, de quién es la pro­pie­dad de eso, por­que lue­go cuan­do te lo quie­ras lle­var in hou­se, ¿quién lo va a se­guir desa­rro­llan­do cuan­do lo quie­ras in­te­grar en tu em­pre­sa? De los que ha­cen tech for equity, una de las co­sas que más pro­ble­mas da, es esa. Te di­cen yo te ha­go el soft­wa­re, te lo doy, ya lo sa­bes usar… Va­le, pe­ro, aho­ra, ¿có­mo lo lle­vas al si­guien­te ni­vel? Hay em­pre­sas de tech for equity que ade­más de desa­rro­llar­te la tec­no­lo­gía, te con­tra­tan a la per­so­na que des­pués li­de­ra­rá ese pro­yec­to in­ter­na­men­te. Es al­go muy acer­ta­do, por­que, al fi­nal, to­do eso son re­cur­sos con los que ha­cer al­go. Y lo más im­por­tan­te de to­do es ven­der. La tec­no­lo­gía, el mar­ke­ting, las ope­ra­cio­nes, la lo­gís­ti­ca… to­do es­to son cues­tio­nes que ne­ce­si­ta­mos pa­ra al­can­zar ese ob­je­ti­vo úl­ti­mo de nues­tra star­tup: ven­der”, con­clu­ye es­te ex­per­to.

Ál­va­ro Verdoy (se­gun­da fi­la, ter­ce­ro por la iz­da.)e Iban Bo­rras (pri­me­ra fi­la, se­gun­do por la dcha.).

Carlos Alonso Laita (2º por la dcha.), fun­da­dor de es­te pro­yec­to, que na­ció en la Uni­ver­si­dad de las Is­las Ba­lea­res, que has­ta aho­ra ha­bía si­do so­cia.

Ma­ría Án­ge­les León, crea­do­ra, pri­me­ro, de la co­mu­ni­dad on­li­ne MyHOSTpitality, y aho­ra de la pla­ta­for­ma VivoIdiomas.

/ DI­CIEM­BRE 2018

Los tres so­cios de la em­pre­sa Neki, de iz­da. a dcha., Nacho Vi­lal­ta, Ra­fael Fe­rrer y Raúl No­voa.

De iz­da. a dcha., Juan Mar­tín, Mi­chel Maes, Bren­da Ma­rre­ro (due­ña de BMAG­roup), Rodrigo Ruiz y Re­bec­ca Ri­co, que son los so­cios de Fitio, la joint ven­tu­re que han crea­do con­jun­ta­men­te con BMA..

De iz­da. a dcha., Ia­go Fer­nán­de­zCe­drón, Da­vid Ji­mé­nez, Fe­de­ri­co Álvarez y Pa­blo Fer­nán­de­zMa­quiei­ra.

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