PERSONAS Y NEGOCIOS /
Elegido por nuestros lectores como el Emprendedor del Año, el fundador del Grupo MásMóvil cuenta cómo se ha convertido en el cuarto operador de telecomunicaciones y convertirse en firme candidato para integrarse en el selecto club del Ibex 35.
Lo suyo es una mezcla de perseverancia (“nunca acepto un ‘no’ sin habérmelo cuestionado antes mil veces”), buen rollo ( “siempre he sido alegre y aunque vengan situaciones difíciles sigo adelante. Tengo emociones muy positivas siempre”) y trabajo, mucho trabajo (“a menudo vemos a los emprendedores con vaqueros rotos, camisetas, ropa informal, pero eso no puede hacernos olvidar que el emprendedor medio trabaja mucho más que un empleado medio”). Un explosivo cóctel que le ha aupado al Olimpo de los Emprendedores, con una empresa que superará ampliamente los 1.300 millones de facturación en 2018, que alcanzará fácilmente los 330 milllones de Ebitda y los 7 millones de clientes y que ha conseguido una capitalización en Bolsa superior a los 2.200 millones. El Quijote amarillo que luchaba contra los gigantes de las telecomunicaciones nos explica hoy las claves para disrumpir un sector aparentemente copado y salir airoso, tanto que el Ibex 35 parece estar llamando a su puerta.
EMPRENDEDORES.: Durante mucho tiempo MásMóvil creció muy despacio. De un tiempo a esta parte, sin embargo, el ritmo ha sido vertiginoso, ¿cómo se gestiona con acierto esa velocidad? MEINRAD SPENGER: La evolución desde 2006 hasta 2013 y 2014 fue lenta: acabamos con 200.000 clientes tras siete/ocho años de funcionamiento y en sólo cuatro hemos alcanzado los 7 millones de clientes. Era importante crear una base sólida, una cultura de empresa centrada en los clientes y una mentalidad de ser prudentes en gastos que ahora nos es útil porque, a gran escala, es algo que se nota. Es decir, creamos en el pasado los cimientos de una empresa sólida que cuida a sus clientes y eso nos ha servido para consolidar el crecimiento.
EMP.: En 2016 el grupo adquirió Pepephone, luego vino Yoigo, el pasado año LlamaYa… ¿Cómo se logra integrar marcas tan dispares?
M.S: Nosotros mantenemos las distintas marcas porque tienen posicionamientos muy diferentes. Tenemos una marca premium, que es Yoigo; una marca value for money, que es MasMóvil; una marca digital, que es PepePhone, y una marca para el segmento étnico, que es LlamaYa. La integración cultural fue un reto porque en principio eran muy distintos. En Yoigo antes había ambiente de operador tradicional, con una mentalidad casi de funcionariado. En Pepephone había una cultura muy digital con muy pocas personas, que se integraron fenomenalmente. Y LlamaYa era una startup. Ya hemos logrado que nos sintamos como un grupo y se ha extendido el buen rollo y el ambiente positivo, que es un valor que nos caracteriza. De hecho, en la última edición nos han incluido entre las 100 Bestplaces to Work de España, entre los mejores empleadores. Y, en concreto, en la categoría de talento hemos alcanzado la puntuación más alta. Buscamos crear un ambiente de trabajo diferencial, rápido, donde la gente se sienta útil, con responsabilidad y que sea consciente de que puede hacer cosas y en un entorno de crecimiento.
EMP.: Los números del Grupo en 2018 multiplican por seis los de los inicios de 2016 tras la compra de PepePhone. ¿Cuáles han sido las claves para lograrlo?
M.S: Por un lado, un muy buen equipo. Hemos conseguido atraer talento desde el principio. En los primeros momentos fue difícil porque el trabajo en el sector era estable y bien pagado. Pero captamos muy buen talento gracias a un plan de incentivos que ha permitido a los que creyeron en nosotros no sólo obtener la recompensa emocional de ver qué habían hecho bien, sino además la económica. Muchos de los que entraron al principio todavía siguen conmigo. La rotación voluntaria en Másmóvil es muy reducida. Incluso, ha salido gente que ha vuelto y a los que hemos acogido como al hijo pródigo. Por otro lado, una segunda clave es el apoyo de los accionistas, que son básicamente los mismos en los últimos diez años. Y, en tercer lugar, la confianza que depositan en nosotros los clientes. En términos de gestión hay que hacer un challenge: retar todos los tabúes de este sector, que es bastante tradicional. Queremos ser la disrupción en servicio y convertirnos en eso, en una empresa de servicios. Así, la integración de
Yoigo y Pepephone nos permitió ser los primeros en España en lanzar una tarifa móvil con datos ilimitados o los primeros que lanzamos Google Home integrado en nuestro servicio… Con estas innovaciones hemos conseguido cuestionar el statu quo.
EMP.: Según sus empleados usted sigue muy al pie del cañón en el día a día. ¿Cómo se puede mantener la mentalidad startupera con el tamaño adquirido?
M.S: Eso se explica con mi historia. Crecí en un pueblo de 1.300 habitantes, con pocos empresarios, muchos granjeros y más vacas que personas. Yo veo esto como un proyecto sostenible, no como un bluff. La gente se tiene que sentir cómoda y venir con ganas de trabajar. Hace poco un directivo me dijo que le gustaba venir al trabajo, porque aquí cada día se hacen tantas cosas y tantas cosas chulas que es emocionante. Ya somos una empresa bastante grande, pero debemos seguir funcionando como una empresa pequeña, con los principios de humildad, pragmatismo, agilidad y cultura de buen rollo.
EMP.: ¿Tiene la sensación de haber perdido algo de aquella esencia del Quijote de la telefonía?
M.S: Creo que no. De hecho, todavía tengo un cuadro con el Quijote amarillo. Uno madura como gestor y quizás en la fase inicial he sido más impulsivo y menos paciente. Ahora entiendo que no todo sale bien y he aprendido a reaccionar con calma y no destrozar el buen rollo cuando hay una frustración.
EMP.: Hay muchos emprendedores capaces de encontrar el hueco en el mercado y desarrollar la empresa, pero luego no pueden capitanearla en las siguientes fases y abandonan o venden. ¿Qué le otorga a usted esta singularidad? M.S: Un equipo paciente que me
aguanta (ríe)… Un aspecto importante es que nunca he tenido el incentivo del dinero. Yo no he hecho esto para forrarme. Para venderlo y ganar un montón de pasta. Lo he hecho porque quería hacer algo útil. Con esta dirección es todo mucho más fácil porque no hay presiones raras que te desvíen del interés de la empresa. Desde el principio, tanto mi socio, Christian Nyborg, como yo intentamos gestionar la empresa buscando aquello que fuese bueno para la propia compañía, para los clientes, para los accionistas y para el mercado. Nunca hemos sido kamikazes que persiguiesen destrozar el mercado de las telecomunicaciones. Y eso es algo singular para un cuarto operador en Europa. Normalmente el cuarto operador es el disruptor en precio y nosotros hemos optado por ser disruptores en servicio. Y ahí están los resultados de satisfacción de nuestros clientes que nos dan 40 puntos frente a la competencia, que tienen valores en cero o en negativo.
EMP.: Tras su paso por el MAB, en julio de 2017 hicieron el cambio al mercado principal de valores y ahora se rumorea que podrían pasar a integrarse en el Ibex 35. ¿Qué siente como emprendedor?
M.S: Entramos en el MAB en el 2014 y eso supuso un antes y un después en la compañía. Nos permitió conseguir capital para hacer adquisiciones y crecer. Ha sido un acelerador muy importante. En julio de 2017 hicimos el cambio al mercado principal de valores y ahora estamos entre las 55 empresas más grandes del mercado. El comité de expertos que elige las empresas que entran en el Ibex 35 utiliza varios criterios de selección: el tamaño en Bolsa y el tamaño del free float (las acciones que cambian de mano de un día para otro). En términos de capitalización o valor en Bolsa estaríamos entre los 35 más grandes, con una capitalización que supera los 2.200 millones de euros. En materia de free float tenemos un aspecto positivo y otro negativo. El positivo es que muchos de nuestros accionistas no han querido vender a lo largo de estos años. El negativo es que eso significa que el free float es todavía muy reducido. Si lo aumentamos, para nosotros será más factible que los expertos valoren que entremos en el Ibex 35. No es nuestra obsesión en estos momentos, pero es cierto que sería bonito lograrlo.
EMP.: ¿Qué consejo daría al emprendedor que empieza?
M.S: Emprender hace 15 años en un sector dominado por gigantes era una locura. A nosotros nos llamaron los flipados, los de fuera. Que no fue una locura se ve ahora. El mensaje,
Al principio, a mi socio [Christian Nybord]
y a mí nos llamaban ‘los flipados’
pues, sería que se lancen para intentar hacer realidad esa visión/idea que en muchos casos es factible. Y que entiendan que el objetivo número 1 no debe ser forrarse. Si ese hubiese sido mi objetivo, me habría pirado hace tiempo. Durante muchos años fue una travesía en el desierto. Tanto mi socio como yo dejamos puestos muy bien remunerados y hasta el 2013, siete años después, el salario era muy inferior a mi puesto anterior y los dos primeros no cobramos nada. El dinero como motivación final no funciona. La motivación debe ser ganar autonomía, hacer algo útil, contribuir a la sociedad, divertirse… Para mí emprender es cambiar proactivamente el mundo a mejor. Emprender es arriesgarse, pero la satisfacción que se obtiene durante el proceso es elevada. Por eso animo a todo el mundo a intentarlo. Y si va mal no pasa nada porque la experiencia que has tenido es brutal. Un emprendedor es como una navaja suiza que tiene que hacer todo y ocuparse de todo, es un profesional espectacular.
EMP.: ¿Cuál ha sido el error más grave que habéis cometido?
M.S: El reto más grande inicial fue conseguir un operador que nos diese acceso a su red. Dependíamos de un contrato para poder usar la red de otro. Había regulación que obligaba a dar acceso, pero nos costó dos años conseguirlo. No obstante, el error más grande fue a finales de 2007 y principios de 2008, cuando levantamos la primera ronda de financiación con venture capital e inversores profesionales. Hasta ese momento, habíamos tirado de nuestros ahorros, del dinero de familiares y amigos y de algunas personas con prestigio, como Eduardo Díez-Hochleitner, que está como presidente. Pero luego vino un venture capital noruego y ahí cometimos el error de no levantar todo el dinero que necesitábamos para el proyecto. Pedimos sólo la mitad porque pensábamos que nos íbamos a diluir demasiado y que íbamos a poder crecer con los clientes. Pero en 2008 empezó la crisis y en el 2009 no había financiación para empresas de nueva creación no rentables. Fue un duro golpe que nos obligó a gastar muy poco y crecer con medios propios. Luego ya en 2010 y en 2011 recibimos nuevas inversiones y con esto conseguimos seguir creciendo.
Un emprendedor es como una navaja suiza: tiene que saber hacer de todo