¿Qué hace cada socio?
CÓMO REPARTIR DERECHOS Y RESPONSABILIDADES ENTRE LOS FUNDADORES DE UN NEGOCIO QUE ARRANCA
Cómo repartir derechos y responsabilidades entre los fundadores de un negocio. Si no se acierta, se generarán muchos conflictos.
Socios que no respetan las decisiones del otro, falta de talento de alguno de los promotores, mala elección del CEO… Todos los conflictos que pueden surgir por el reparto de tareas y responsabilidades entre los socios fundadores y cómo evitar que afecten al futuro del negocio.
Dos o tres amigos terminan sus estudios de informática o acaban el máster de una escuela de negocios y montan un proyecto juntos. Así comienzan muchas startups en nuestro país. Y los primeros conflictos de libro: “Cuando los socios tienen perfiles similares, hay dos problemas importantes. Uno son las carencias del equipo y otro es que se invaden constantemente en el trabajo”, advierte
Quino Fernández, director de Conector. Ahora pongamos que dos amigos con perfiles similares salen a buscar un perfil que les complemente. Otro arranque de libro. “Se juntan para desarrollar un proyecto sin más y como son tres reparten la empresa a partes iguales. Luego resulta que hay uno que es el que tira del carro. O que uno no ha dejado su trabajo y solo dedica un par de horas diarias al proyecto mientras los otros dos están a tiempo completo. Y los tres tienen la misma participación”, continúa Quino Fernández.
Nuestros dos equipos han cometido así, sin ni siquiera empezar a facturar, tres de los errores más habituales que llevan al fracaso a una startup: arrancar con un equipo ‘cojo’, no delimitar bien las tareas de cada uno y hacer un mal reparto del capital de la empresa.
COMPARTIR LAS RESPONSABILIDADES
Merece la pena pensar bien cómo se va a hacer la distribución del trabajo entre los socios fundadores y una de esas primeras decisiones empieza por definir quién lidera el proyecto. Como apunta
Jesús Monleón, cofundador de SeedRocket, “el CEO tiene que ser alguien con capacidad para liderar al equipo, pero también para liderar y convencer a clientes, socios, bancos… a todos los stakeholders de la compañía. El CEO hace una función muy relevante. Básicamente es una persona que hace que pasen cosas. O sea, que aparte de currar mucho y ejecutar mucho, hace que pasen cosas. Y una de sus labores relevantes al principio es conseguir financiación y convencer a inversores, prensa, etc. de que va a ser una buena compañía”, continúa Monleón. Un puesto demasiado clave como para que se asigne a dedo al socio que ha tenido la idea, como sucede tan a menudo.
LOS MOMENTOS MÁS CRÍTICOS
Un mal reparto de las responsabilidades se hará más patente en los momentos más críticos del negocio. Como señala Rubén Colomer, director de DM School, “los problemas no suelen venir cuando la empresa va tirando, sino que empiezan a aparecer cuando, o bien la empresa funciona muy bien y se generan grandes ingresos, o va tan mal que está a punto de cerrar. Todas las partes tienden a pensar que hacen más trabajo del que se le está retribuyendo, económica o accionarialmente”.
Luego, hay que tener presente, como explican Marta Nogueras y Miguel Milián desde Lanzadera, que los conflictos varían con el tiempo. “En cualquier punto pueden surgir conflictos, lo que sucede es que son distintos en función del estado de madurez de la startup. Al principio, un momento controvertido es el de definir el porcentaje de cada socio, más adelante puede crear conflicto la desigualdad en la motivación de cada socio para seguir en la empresa. Suele ocurrir que los conflictos más graves tienen lugar cuando la empresa no está pasando por un buen momento y hay divergencia en los socios sobre cómo sacar el proyecto adelante: los hay que persisten y los que se quieren bajar del barco”.
UNA STARTUP CON DOS CEOS
Lo habitual es que sea el propio trabajo quien vaya destapando quién es la persona más capacitada para asumir las responsabilidades que requiere el puesto de CEO. Pero también puede suceder que haya dos personas con capacidad y ganas de liderazgo. ¿Cómo lo solucionamos? “Lo normal sería repartir las tareas. Ver cuál es el punto fuerte de cada uno y repartir las tareas entre un CEO y un COO. La figura de co-CEO, cuando lo ves desde el punto de vista inversor, dices, si entre ellos no han sabido ya como organizarse... Yo intentaría evitarlo porque de todas formas hay que repartir las tareas entre los dos y cada uno irá cogiendo un liderazgo de manera natural”, apunta Enrique Penichet, CEO de Bbooster. “Yo he sido co-CEO con Vicente Arias, en Offerum, y hay otros casos de éxito en España de coCEOS, como Privalia. En nuestro caso es que pasamos de una empresa de cupones descuento que partía de cero a facturar 20 millones y tener 120 empleados. Al principio había mucho trabajo y muchos conflictos, porque cada uno nos metíamos en el terreno del otro. Después de hablar mucho decidimos qué roles debía tener cada uno. Podíamos ser co-CEOS, pero cada uno con roles diferentes. Yo me responsabilizaba del área comercial y del área financiera, además de llevar la relación con los socios actuales y con los nuevos socios. Y Vicente se encargaba de la parte de producto, tecnología y marketing”, explica Jesús Monleón. Y advierte: “Cuando hay dos Co-CEOS tiene que haber una sintonía muy grande entre los dos. Es un tándem. Hay que pedalear mucho y la clave es que haya mucha comunicación. Y la comunicación a veces pasa por tomar un café cada día de 30 minutos, sea para hablar de la empresa o para hablar de fútbol. Los problemas que se originan entre co-CEOS y socios es porque no hay una comunicación y con el tiempo se generan problemas donde no los hay”.
GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS
Para que este acuerdo funcione, los empleados deben tener muy claro quién asume qué y a quién tienen que acudir en cada caso. “Pasa mucho que los trabajadores te tratan como a los padres. Yo le pregunto a este porque sé que me va a decir lo que quiero escuchar. Y ahí surgen desavenencias que se resuelven hablando mucho y contándolo. Mira, que me ha llamado fulanita que me ha dicho esto y yo pienso esto. O tener muy claro también tu rol, tu responsabilidad. No me meto en el otro departamento. Por lo tanto, si viene un empleado de otro departamento le voy a decir que eso es responsabilidad de otro. No intentar meterse en la otra parte. Pero no es un tema fácil de gestionar”, advierte Jesús Monleón.
Marta Nogueras y Miguel Milián insisten en la importancia de “pactar el reparto de tareas de modo que siempre haya un responsable de cada tarea”. Pero sin olvidar que el CEO debe ser el máximo responsable de todo al final. “Es importante la figura del líder que coordine el trabajo para que todo fluya correctamente, y asegure que la ejecución de las tareas de un departamento está en sintonía con las de otro”.
FALTA DE TALENTO
DE UNO DE LOS FUNDADORES
En un proyecto nuevo es habitual trabajar con socios a los que se les supone el talento. Pero luego toca demostrarlo. “Arrancas con dos socios y al cabo del
CÓMO REPARTIR LAS RESPONSABILIDADES PARA EVITAR CONFLICTOS
tiempo te das cuenta de que uno de los socios que tenía una labor asignada no es capaz de hacerlo al mismo nivel de lo que esperas. Ahí se generan los peores conflictos. El 95% de la gente se adapta y crece con la empresa pero puede suceder lo contrario. Es algo que se evidencia cuando las empresas empiezan a crecer y hay un área que no funciona bien. Si en el equipo fundador hay gente del mismo perfil, se meterá en el otro departamento. Estos dos de negocio empiezan a tener conflictos y suelen ser conflictos que de verdad suelen acabar mal en las primeras fases. Al final, o bien se va de la compañía o se queda de accionista sin estar en el día a día para no sufrir esa ‘degradación’ de cara al equipo”, apunta Jesús Monleón.
Un conflicto que se acentúa cuando quien falla es el propio CEO. “Eso es más problemático. No suele ocurrir tanto, pero ocurre. Que alguien sea el CEO, a lo mejor porque tuvo la idea, y al cabo de seis meses, cuando la empresa empieza a traccionar, inversores y otros socios se dan cuenta de que ese líder no es el mejor líder… Pues hay que cambiarlo. Hay que buscar otro sin medir susceptibilidades de si tiene más o menos porcentaje o lo que sea”, asegura Monleón.
AFRONTAR LA SALIDA DE UN SOCIO
Según Enrique Penichet, la falta de recorrido de los socios se produce más de lo que nos pensamos. Y es lógico, ya que hablamos de empresas que pasan de cero a mil en poquísimo tiempo. “Ya que son empresas que tienen mucha tecnología, algo habitual es que que al principio el desarrollo de tecnología sea muy importante. Si el equipo se ha montado con un CEO, un CMO y un CTO, se divide la empresa en participaciones iguales para cada uno de los fundadores. Al principio el CTO asume muchísimo trabajo pero luego va tomando más peso la figura de ventas y la del CEO que la del CTO. Incluso puede ser necesario contratar a un CTO más senior que el fundador. Esto es algo que se puede dar y, ya que es difícil cuantificar al principio las tareas de cada uno y la importancia que van a tener a largo plazo, cómo van a variar las necesidades de talento, etc. lo recomendable es que se establezca por escrito cómo será la salida de los socios fundadores: con las figuras de good leaver y bad leaver. Un pacto de socios en el que se diga: del cien por cien del valor de la empresa repartimos entre los socios una parte y dejamos otra en un pull que nos vamos a ir repartiendo en función de lo que suceda en el futuro. Eso, o dejar que las participaciones se vayan consolidando con el tiempo, con cláusulas de vesting”.
SOCIOS QUE NO SE COMPROMETEN CON EL NEGOCIO
Otra situación muy habitual. Una persona tiene una idea y busca amigos para desarrollarla. Pero nadie se compromete con el negocio. “AIUDO es un proyecto de ayuda para personas mayores y personas con dependencia que fundé por una experiencia personal; mi madre estaba enferma. Empecé con otro compañero de carrera y por cuestiones laborales pasé a otros socios que colaboraban conmigo en el proyecto, pero nunca llegamos a una fase de ventas”, explica Daniel Ibiza, CEO de AIUDO. Una situación de enroque que terminó cuando “dejé mi trabajo, con una excedencia, y busqué a un programador por una aplicación de búsqueda de empleo. Le propuse entrar como
empleado o como socio y le gustó más la idea de ser socio. A partir de ahí, ya constituimos la sociedad y empezaron las ventas, contratamos a nuestro primer empleado… Al final, hay que asumir un riesgo y juntarse con aquellas personas comprometidas y enamoradas de la idea. En 30 meses en el mercado ya facturamos 220.000 euros y ahora estamos en fase de captar más financiación”.
FALTA DE RECURSOS PARA ATRAER TALENTO
“Es muy normal tener turbulencias de equipo en los primeros tres años. Hay más startups, sean exitosas o no, que han tenido alguna turbulencia de equipo que las que no. Entonces, sabiendo que probabilísticamente vas a tener casi seguro algún tipo de turbulencia, lo que se tiene que reflejar muy bien en el pacto de socios es qué pasa si un fundador se va. Hay muchas startups que mueren por culpa de que se va un fundador, porque si éste se marcha y no suelta la parte de acciones que tiene de la empresa, es posible que no haya recursos suficientes para atraer a un sustituto. Especialmente si quien se marcha es el CTO, que tienen unos salarios de más de 50.000 euros. Necesito recuperar acciones para dar en acciones lo que no le voy a poder pagar en dinero”, comenta Enrique Penichet.
CONFLICTOS ENTRE TÉCNICOS Y GESTORES
Hasta ahora hemos hablado siempre del choque entre puestos de formación similar. Especialmente entre gente de ADE, marketing y por ahí. ¿Qué sucede con los perfiles técnicos? “Entre ellos no suele haber problemas, porque tienen más claras sus áreas de conocimiento. Se reparten tranquilamente el trabajo. Yo me dedico a la aplicación y tú al frontpage, por ejemplo. Sí suelen tener conflictos los técnicos con los de negocio. El técnico siempre quiere mejorar la aplicación y el de marketing invertir en campañas… CTOS con visión de negocio hay poquísimos”, asegura Quino Fernández.
SOCIOS INVERSORES Y SOCIOS TRABAJADORES
También hay conflictos entre socios fundadores que no se producen “tanto por el reparto de responsabilidades como por lo que valen esas responsabilidades. Tú no puedes decir que, como yo sé mucho de motos y la startup es de motos, yo pongo 10.000 euros, tú otros 10.000, yo soy el que va a llevar la startup y tenemos el 50% cada uno. Eso no tiene sentido porque el emprendedor que de verdad va a manejar el negocio es el que aporta más. Demasiado a menudo se hace la participación sólo en función del dinero que aportan y eso acaba generando conflictos entre los que trabajan dejándose la piel y los que participan esporádicamente o ni participan en el trabajo. A no ser que se ponga un sueldo, cosa que no suele ocurrir. Y en el caso de gente que aporta dinero y no trabajo, dejarlo muy claro desde el principio y que los que solo aportan dinero entiendan que el otro está aportando más que dinero. Está aportando el conocimiento, el trabajo, etc.”, advierte Quino Fernández.
“El porcentaje de participación debe de ser proporcional al compromiso de cada uno. Quien está a full time debe tener más porcentaje. Otra opción es que quien esté a part time compense aportando más euros”, recomiendan desde Lanzadera.