Alejandro Artacho.

El CEO y cofundador de Spotahome apunta las claves que han hecho que su compañía, en tan sólo cinco años, vaya camino de convertirse en un unicornio.

EN CINCO AÑOS HAN CONSEGUIDO TRANSFORMAR EL MERCADO DEL ALQUILER NO VACACIONAL Y SE HAN CONVERTIDO EN UN GIGANTE QUE APUNTA A CONVERTIRSE EN UNO DE LOS POCOS UNICORNIOS ESPAÑOLES. HABLAMOS CON SU CEO Y COFUNDADOR SOBRE CÓMO INNOVAR EN SECTORES MADUROS Y SOBRE CÓMO AFRONTAR CRECIMIENTOS DE VÉRTIGO.

Pese a su juventud, derrocha una sabiduría empresarial realmente asombrosa. Entusiasta, brillante, locuaz… Le desborda la pasión por su proyecto, Spotahome, una empresa que casi le cuesta la salud: nada menos que cinco hernias tuvo que operarse recientemente. A cambio, en estos cinco años, los que ha cumplido la empresa en abril, se ha convertido en todo un referente entre las proptech y cada vez más entre los emprendedores de cualquier especialidad. Y no sólo por la capacidad que ha tenido de disrumpir un mercado tan maduro como el de los alquileres no vacacionales, sino también por la habilidad que ha demostrado para seducir a inversores que nunca antes habían mirado para nuestro país, como el fondo de Silicon Valley Kleiner Perkins, o para atraer a primeras figuras del mundo tecnológico internacional con quienes configurar ese nuevo equipo ejecutivo imprescindible para, según sus palabras, “revolucionar el alquiler a nivel global” y “llevar Spotahome a todo el mundo”.

EMPRENDEDORES. La primera pregunta es obvia, ¿cómo disrumpir un sector tradicional? ALEJADRO ARACHO. Lo primero que debes hacer es plantearte, desde el punto de vista del usuario, cómo la gente transacciona y toma decisiones en ese sector y, una vez identificados los motivos y los modos, analizar cómo hacerlo de forma más rápida y sencilla y de una forma digital. Es decir, se trata de eliminar fricciones y frustraciones de los usuarios para crear una experiencia mejor de la que existe.

EMP. Spotahome está muy vinculado al fenómeno de los nómadas digitales... ¿es la sociedad la que demanda cambios en los modelos tradicionales o son los nuevos modelos los que educan en los nuevos hábitos?

A.A. Sin duda alguna, lo segundo. Los usuarios están acostumbrados a hacer las cosas de una forma determinada y es sólo cuando ven algo diferente que a sus amigos y familiares les gusta más y recomiendan cuando demanda el cambio. Es decir, en su día a día no se plantea cómo mejorar sus hábitos o cómo hacer algo de forma diferente, sino que, cuando alguien trae algo distinto, es cuando ve que es posible. Ya lo decía Steve Jobs: “los usuarios no saben lo que quieren, se lo tienes que poner delante”.

EMP. En vuestro caso, ¿en qué momento surge esa manera diferente de hacer las cosas? A.A. Está relacionado con el hecho de que cada vez estamos más liados y más acostumbrados a transaccionar de forma digital. Aunque al principio eran sólo los extranjeros los que se animaban a alquilar las casas sin verlas, las necesidades son las mismas para todos los usuarios y entendimos que debíamos transformar el mercado y hacerlo más dinámico y rápido. Además, nosotros apostamos mucho por la transparencia y todo lo que es digital tiende a ser más transparente.

EMP. Con vuestro modelo se está rompiendo una barrera de consumo…

A.A. Ese es el reto principal. El otro día leí un artículo sobre las plataformas que han cambiado la forma de consumir en sus áreas, tipo Uber o Airbnb, y se comentaba que un producto va a ser mucho más fuerte y escalable cuanto más cambie el comportamiento de los consumidores. Ese es el reto. En la empresa siempre decimos que donde está el reto está la oportunidad. Y, tal como lo

“Si tienes todo bajo control es que estás yendo muy lento”

vemos, se trata de construir mucha más transparencia, enseñar muchas más cosas de la casa y hacer una plataforma que, a medida que la vaya usando la gente, confíes más. Necesitas muchas transacciones que vayan bien para que la gente cambie sus comportamientos.

EMP. ¿Está todo inventado?

A.A. Para nada. Hay infinito potencial en cualquier sector. Nunca alcanzaremos el punto en el que digamos: “Ok, esto ya está”. Siempre hay opción a más. Bezos dice que un producto es muy bueno hasta que aparece otro mejor y más barato. Siempre se puede mejorar la experiencia de compra y de uso de cualquier producto o servicio. Las empresas en sectores maduros tienen que poner activamente recursos para innovar y, si no los ponen, otros vendrán a innovar en el sector. EMP. ¿Es más fácil innovar desde cero o en un sector maduro?

A.A. Te puedes inspirar más en un sector maduro, porque tiene más usuarios y más te vas a cuestionar cómo mejorarlo. Pero las oportunidades, sobre todo las de crecer más rápido, están más en sectores nuevos.

EMP. A finales del 2017 te entrevistamos con motivo del Premio Emprendedores a la Startup. Entonces hablábais de 40.000 viviendas gestionadas en 16 ciudades de 9 países, 600.000 usuarios únicos y un valor acumulado de 70 millones de euros. En poco más de un año habeis alcanzado las 160.000 casas en 350 ciudades de 65 países, 3 millones de usuarios y un valor acumulado de 200 millones ¿Qué ha pasado entremedias para casi cuadruplicar números? A.A. A principios del pasado año compramos Erasmusu, que es la comunidad de Erasmus más grande de Europa. Además, nos hemos dedicado a formar el equipo ejecutivo. Uno de mis libros favoritos, Good to Great, que analiza por qué unas empresas despuntan y otras no, tiene un capítulo titulado Primero el Quién y luego el Qué, en el que explican que, cuando tienes a la gente correcta conduciendo el autobús, siempre llegarás al destino, aunque la carretera tenga bifurcaciones, baches, giros inesperados... En el mundo actual, y sobre todo en tecnología, no puedes predecir porque todo cambia super rápido, de manera que el equipo que sea más flexible, el que se adapte mejor a los cambios, será el ganador.

EMP. Y ¿cómo se aborda una expansión tan fulgurante?

A.A. Después de cuatro años haciendo adquisiciones y creciendo mucho, me di cuenta de que estábamos próximos al límite porque carecíamos de la experiencia suficiente dentro del equipo para afrontar la siguiente etapa. Hubo un momento en que tuve que decidir: o me centro en operaciones o me dedico a contratar. Y escogí lo segundo.

Me propuse, por un lado, levantar una ronda de inversión de fondos potentes de Silicon Valley y, por otro, utilizar esa ronda para contratar gente con la experiencia que buscábamos: con escalabilidad internacional, que hubiesen visto crecimientos brutales de 600% o 700% año a año, que hubiesen manejado equipos de ingeniería de cientos de personas a nivel internacional… Primero buscamos a alguien de producto y encontramos a Balaji Nageswaran, actual CPO, que venía de HelloFresh y de siete años como Head of Product Manager en Amazon en Seattle. Luego busqué una persona de operaciones y contactamos con Cleo Sham, actual COO, que dirigía las operaciones de Uber en 45 países bajo su órbita…

EMP. Es decir, entender las limitaciones propias y apostar por talento externo especializado, pero ¿cómo atraer a perfiles tan altos? A.A. Una de las claves para atraerlos fue conseguir a Kleiner Perkins como inversor: ¡el primer fondo de Silicon Valley que invertía en España! A los candidatos les intrigaba cómo habíamos conseguido seducirles, con lo que superábamos la barrera de la primera llamada. Luego, en esa primera llamada yo les explicaba la visión, lo que queríamos hacer y cómo veía los siguientes años. Y también les comentaba que en realidad estamos montando la empresa otra vez: es un nuevo ciclo en todos los sentidos y es casi como entrar como fundador. Y todo eso les gustaba. Y también la humildad, sobre todo la de mis cofundadores, que no dudaron en dar un paso atrás para permitir la entrada de los nuevos en favor de la empresa: Bruno, que era COO, dejó paso a Cleo, y Bryan, que era CPO, dejó el paso a Balaji. Y ahora hemos incorporado a Ángel Azcárraga, director de Desarrollo de Software de Amazon, como CTO. Hay dos tipos de fundadores: los mercenarios, que son los que quieren hacer algo rápido y vender, y los misionarios, que son los que miran a largo plazo y toman decisiones poniendo a la empresa por delante. Mis cofundadores (Brian, Bruno y Hugo) son misionarios y eso a los nuevos les fascinó.

EMP. Y entonces ¿dejarías de ser CEO? A.A. Por supuesto. Si lo han hecho mis compañeros, ¿cómo no lo voy a hacer yo?

EMP. ¿Cómo afrontas la gestión de ese nuevo equipo directivo tan potente?

A.A. Preparándome con coaches para llegar a su nivel y afrontar esta nueva etapa. Lo que me ha sorprendido de ellos es que le dan más importancia a los valores de la empresa que a los números en sí. Con la experiencia que tienen saben que, cuando estás en crecimiento, los números se quedan obsoletos rápidamente, pero los valores no. Este tipo de contrataciones son muy personales, son procesos muy lentos donde acabas por conocer muy bien a las personas. A ello hay que unir el hecho de que todos nos vamos a trasladar a la

que estamos montando en Londres y en este proceso se ven involucradas las familias, lo que hace todo todavía más personal.

EMP. Con la inyección de 40 millones de dólares de Kleiner Perkins, llevais captados 72 millones: a las puertas de convertirse en unicornio… A.A. Todavía queda y tampoco es un objetivo. Como decía alguien: cada día es el primer día. Siempre insisto al equipo en que no se conformen. Creer que se ha llegado es un error, siempre hay que estar en Modo Primer Día. Nuestro objetivo es revolucionar el alquiler a nivel global.

EMP. Con esas inversiones tan grandes, ¿cómo gestionais el riesgo de dilución? A.A. Siempre está la pregunta de qué es mejor: tener un 1% de algo que vale 10.000 millones de dólares o tener el 100% de algo que vale un millón. Nosotros aprendimos que lo que queremos hacer es tan grande que al final necesitamos traer socios que nos ayuden, así que cuanta más gente entre en el cap table, más te diluyes. Pero nosotros buscamos cumplir con la misión cueste lo que cueste. Llevar Spotahome a todo el mundo y que la gente ame lo que les estamos ofreciendo, es mucho más gratificante que tener un 0,5% más. Evidentemente siempre hemos peleado mucho las valoraciones, pero en cualquier acuerdo bueno las dos partes se tienen que sentir incómodas, es decir, es imperfecto para ambos. En 2015 teníamos una ronda con una valoración que no era tan alta como queríamos. Era una oferta de inversores y fundadores de San Francisco muy buenos para el estadio en el que estábamos. Pero la rechazamos porque implicaba diluirnos más. Fue un error: cada inversor te abre conexiones. Ese error lo cometen muchos y yo aprendí mucho de ello. Ahora estamos en el momento contrario. Pensamos en el largo plazo y no quiero que, por ahorrar algo, me quede más corto de lo que quería. EMP. Ha habido un boom de las proptech, pero vosotros os habéis convertido en los referentes, ¿cómo os habéis diferenciado del resto? A.A. ¡Qué orgullo! Yo creo que es un poco por la parte cultural y de actitud. Desde el día uno siempre hemos querido ser globales y hemos tenido una ambición brutal. A nivel interno queremos ir super rápidos, porque creemos que esa es el arma de una startup. Si tienes todo bajo control es que estás yendo muy lento. Y luego es necesario creértelo, creer que es posible.

EMP. ¿Qué hace falta para que el emprendedor español se lo crea un poco más?

A.A. En septiembre de 2017 mi socio y yo comprendimos que llevábamos mucho tiempo en la oficina trabajando de puertas para adentro y decioficina

“Creer que se ha llegado es un error: hay que estar siempre en modo Primer Día”

dimos hacer un outside. En vez de irnos a Segovia, nos marchamos a San Francisco y nos pusimos algunas reuniones. A la primera que fuimos, íbamos con la cabeza gacha, pensando en que la gente se iba a reír de lo que estábamos haciendo. Cuando, al acabar la reunión, nuestro interlocutor se despidió con un “¿cuándo levantáis?”, nos vinimos mega arriba y nos dimos cuenta de que íbamos a levantar dinero en San Francisco. Es decir, no nos lo creíamos. Para que el emprendedor español se lo crea un poco más hacen falta ejemplos. Ahora, todas las startups miran global desde el día 1, sacan todos sus productos en inglés desde el minuto 1, se ponen nombres internacionales… Pero falta todavía que haya ejemplos de grandes empresas internacionales, como Cabify.

EMP. ¿Qué es más importante: la velocidad, la flexibilidad o la tecnología?

A.A. Van las tres de la mano. La tecnología te permite tener más velocidad y te da más flexibilidad. La flexibilidad te da a su vez más velocidad. Cuanto más flexible eres más rápido vas. Para crecer rápido siempre tienes que cuestionarte lo que hiciste la semana anterior. Y desterrar frases de eso ya se intentó y no funcionó, porque el mercado o el comportamiento de la gente pueden haber cambiado y funcionar lo que antes no.

EMP. ¿Qué papel juega la tecnología como valor añadido?

A.A. La tecnología tiene que servir a las necesidades humanas. Cuando tienes un equipo de diseño muy centrado en la psicología y en los comportamientos, los productos van a ser más relevantes que si dejas el diseño sólo a los tecnólogos. Nosotros, por ejemplo, le damos mucha importancia a la atención al cliente y aquí la tecnología te puede ayudar a ser muy eficiente y más ágil, pero nunca va a reemplazar a las personas. Aquí no toleramos errores.

EMP. ¿Qué consejo le daría a un emprendedor que quiera innovar en un sector tradicional? A.A. Que vea lo que existe a nivel tradicional y cómo se comporta la gente y analice cómo replicar eso y mejorar la experiencia offline en el online. Y velocidad. Siempre pienso, mientras yo no estoy haciendo nada, alguien en algún lugar del mundo estará ahora estudiando o trabajando. Si quieres hacer algo grande, sé rápido, si no, el mundo te pilla. La velocidad es primordial.