“Nosotros hemos hecho crecer el baloncesto”

Nacieron con el siglo para darle un impulso nuevo a un deporte, el baloncesto, que a nivel europeo estaba sufriendo los estragos de un sistema ineficiente. “Los clubes ya estaban en presupuestos altos a finales de los 90 y había una considerable inversión en baloncesto, pero existía muy poco retorno y ningún control sobre el producto. Estábamos en un momento en que la federación lo decidía todo: cuándo se jugaba, cómo se jugaba, a qué hora se jugaba. Es decir, se producía algo que en el mundo empresarial no ocurre nunca: se separaba la responsabilidad, que estaba en manos de los clubes ya que ellos pagaban, de la decisión, de la que se encargaba la federación”, explica CEO de Euroleague Basketball y presidente de su consejo de administración. “Con el nuevo proyecto, se perseguía unificar ambos conceptos. El baloncesto, a diferencia del fútbol, tenía un referente que era la NBA. Debido a la ineficiencia del sistema, los clubes se fijaban más en el sistema americano y se perseguía crear una liga paneuropea. En España, Italia y Grecia ya había ligas de clubes. Por eso, cuando empezó a haber un conocimiento del funcionamiento de la NBA apostó por un proceso más eficiente”, concluye.

La transición de un modelo a otro lo lidera la liga española porque, a finales de los 90, “tenía una gran reputación en toda Europa: era la pionera, la más moderna, la que tenía más recursos y un ejemplo a seguir”. Así fue como el proyecto de Euroleague Basketball se convirtió en una empresa privada con sede en España y con director español: “nosotros lideramos este proceso y, como yo era vicepresidente de la liga española, me pidieron que saltara de un barco a otro. Fue un paso natural”.

Jordi Bartomeu, LECCIONES EMPRESARIALES

Conozcamos un poco más en qué consiste la empresa y sus lecciones empresariales:

El nombre Euroliga o (EuroLeague en el caso de la competición) es redondo, evocador, resume el objeto de la empre

Acertar con el naming.

JULIA CORONAS sa y es fácil de recordar. Es decir, cumple con las reglas básicas del naming. No fue original de este proyecto, pero ellos tuvieron el acierto de aprovechar un vacío legal para apoderarse del nombre que no estaba registrado. “Lo de Euroliga no era algo novedoso, ya se había utilizado antes, pero con otro sentido. En nuestro caso, detrás del nombre lo que había era una definición del objetivo que se perseguía desde el principio: crear una liga paneuropea. De manera que el nombre y el objetivo correspondiera a lo mismo. Ahora bien, el concepto de liga tiene una doble acepción. Por un lado, desde el punto de vista de la competición, de establecer un formato de todos contra todos, en lugar de los grupos de la Champions, no se ha podido crear hasta el 2016. La segunda acepción, la que se refiere al punto de vista organizativo sí que pudo aplicarse desde el principio porque lo que constituimos fue un ente, una sociedad privada donde los clubes, como accionistas, gestionaran esta competición. Unimos responsabilidad y decisión”.

Un mayor retorno de la inversión y, sobre todo, un mayor control del producto fueron las razones que impulsaron la creación de la Euroleague Basketball, la empresa privada promotora de la Euroliga de baloncesto. Con sede en España y liderada por un español, este año celebra su vigésimo aniversario.

Asumida la premisa anterior, ¿en qué consiste la empresa como tal? “La compañía tiene su sede operativa en España y tenemos una joint venture con IMG, una multinacional de deporte americana, con sede en Luxemburgo. Es una sociedad con unos accionistas, que son los clubes, y un CEO, que soy yo. A diferencia de lo que ocurre normalmente en el deporte, en la Euroliga los equipos no entran o salen, no se clasifican o no, no suben o bajan, no juegan en función de sus resultados en las competiciones locales. El Real Madrid, por ejemplo, participa en la Euroliga independientemente de que quede el último en la ACB. Decidimos mantener un núcleo duro con los mejores clubes de Europa que permaneciese siempre, porque, si cada año cambiábamos a los participantes, no podíamos darle una continuidad a los partners comerciales. Si queríamos aportar valor, debíamos ofrecer un producto reconocible y estable.

Ofrecer continuidad y estabilidad.

sería como si, en nuestro caso, en lugar de estar las acciones en manos de los clubes, estuviesen en manos de un fondo privado que cerrase los acuerdos con los equipos”.

Sumar para multiplicar. “Tener a los mejores en el accionariado tiene ventajas indudables, pero también puede ser un regalo envenenado. Sería como si una startup contara con los emprendedores más top de su sector como accionistas ¿Cómo gestionar las luchas de poder? “Esa es la pregunta del millón. Siempre he pensado que esto es un tema de evolución cultural. Tienes que llevar a los clubes al convencimiento de que una cosa es lo que ocurre en el estadio y otra lo que ocurre al terminar el

partido porque no son empresas rivales de un sector, sino que cada noche se pelean: por fichajes, por ganar partidos… Estamos gestionando competidores y hay que inculcar una cultura y eso lo hemos conseguido con bastante éxito porque veníamos de la cultura de la liga española. Cuando nos reunimos hay 11/13 empresas que actúan como tales, más allá de si ganan o pierden. No se discute nada de lo ocurrido el día anterior o el mes anterior, no se habla de arbitraje... Sólo se habla de futuro, de qué perspectivas hay, de cómo afrontar la gestión. Como nosotros generamos los ingresos de estos clubes, está muy instalado el concepto de que, cuanto mejor le vaya a la Euroliga, mejor les va a ir cada uno de ellos. De esta manera hemos conseguido resolver este difícil equilibrio que preguntabas. Son empresarios porque son los propietarios, si no fuese así no tendrían esta sensación de pertenencia, de que esto es suyo y de que, cuanto más valga la Euroliga, más valdrá su participación. Es clave el ser propietarios para poder hacer esa distinción entre el día a día deportivo y la gestión de una empresa a medio/largo plazo”.

Disrupción y credibilidad. A la hora de explicar cuál ha sido la clave del éxito de esta iniciativa privada en el sector deportivo, Bartomeu lo tiene claro: la credibilidad. Y lo razona: “en estos 20 años de existencia hemos planteado muchos proyectos disruptivos con respecto a cómo se hacían las cosas antes. Hemos cambiado muchas cosas, tanto desde el punto de vista del juego como de la organización, que iban contra la tradición de décadas del deporte y, cada vez que se cambia algo, hay muchas resistencias. Cuando tú a una federación le quitas los mejores clubes, te oponen mucha resistencia: hay problemas para buscar árbitros, hay problemas todos los días. Cuando superas esta primera fase y consigues que los equipos no se clasifiquen a través de las ligas nacionales tienes otro problema. Cuando la federación internacional pone partidos de las selecciones nacionales y los clubes no dejan ir a los jugadores tienes otro problema. Pero, cada vez que hemos anunciado que íbamos a hacer algo, lo hemos llevado adelante y hemos resuelto todas las tensiones protegiendo los intereses de los clubes accionistas. Y eso ha dado credibilidad. Durante los cinco primeros años la gente se cuestionaba el proyecto, pensaban que sería algo transitorio, que no tendría recorrido, que se volvería al modelo tradicional. Veinte años más tarde esto ya no está en ningún escenario. La

Lo primero que hicimos fue elevar los estándares de calidad del baloncesto para que fuera más rentable

credibilidad se ha conseguido gracias a superar todos los obstáculos.”

“La constitución de la Euroliga viene motivado porque los clubes tienen la percepción de que el producto no estaba cuidado y que no había una buena competición. Nuestra primera misión, pues, fue ir levantando los estándares de la competición: desde cómo se presentaban los partidos hasta en qué pabellones se podían jugar, cómo debía ser la producción en televisión, nuevas reglas técnicas de los partidos para que fuesen más vistosos, eliminación de restricciones de contratación de jugadores por nacionalidad…. No es lo mismo jugar en un pabellón de 3.000 espectadores, como al principio, a los pabellones actuales donde se disputan los partidos de la Euroliga. Hoy se han reconstruido 13 o 14 a lo largo de toda Europa con capacidad entre 13.000 y 20.000 espectadores. Es una labor constante de trabajar el producto y, al hacerlo, la economía ha ido mejorando. Como todos los equipos que participan son muy buenos tienen una calidad similar y puede jugar el primero contra el último y los partidos se resuelven con una diferencia de un punto. Si el producto es bueno, si la competición es de calidad, la gente quiere ver cada vez más partidos”.

Mejorar el producto.

Todo esto llevó un tiempo y cuando estuvo maduro fue cuando pudimos dar un salto en la competición. Desde el 2004 hasta el 2014 habíamos ido creciendo siempre en números razonables entre un 8% y un 11% anualmente, pero entonces diseñamos un nuevo producto en el 2015 que es el actual formato de Euroliga o EuroLeague. Dejamos de jugar por grupos, redujimos el número de participantes de 24 a los 16 propietarios que había entonces y se estableció ese concepto de liga donde todos juegan contra todos. Así

Cambio de formato.

De los 75 millones que hoy tiene como presupuesto la Euroleague Basektball, el 45-50% procede de los derechos audiovisuales, el 30%, del patrocinio y el 20% de las ventas de entradas (“los pabellones nuevos permiten a los clubes generar hasta el 40% de sus ingresos a través de las entradas. Por eso es importante que haya más partidos y que haya más tracción”). El presupuesto promedio de los clubes accionistas ronda de media los 25-27 millones de euros (“tenemos clubes con presupuestos de más de 40 millones de euros y otros con 10 millones). Estas cifras experimentaron un gran auge con la entrada de IMG: “nuestro presupuesto estaba en 25 millones de euros y ahora ronda los 75 millones; antes distribuíamos 16-17 millones a los clubes y este año vamos a por 35 millones”, concluye. Y una cifra más: los 7 empleados que empezaron con el proyecto en 2000 se han convertido en 85. en una temporada, los contratos de televisión se han multiplicado por tres… En definitiva, nos ha puesto en otro nivel de negocio”.

DERECHOS TELEVISIVOS, ENTRADAS, PATROCINIOS

“Cuando los estándares son tan altos, hay menos clubes que pueden afrontarlos y se van quedando por el camino o se adaptan. Hay que escoger. Nosotros hemos hecho crecer el baloncesto. Hemos pasado de 3.000 espectadores a 9.000, de estar en las televisiones de 3 países a estar en las de 200. Y para que esto ocurra necesitas un buen producto y una buena experiencia. Eso te exige tener unos estándares más altos lo que dificulta el acceso a muchos clubes. Un pabellón es una gran inversión”.

Estándares máximos para unos pocos.

E

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