Rebeca Minguela,

fundadora de Blink y de Clarity AI, nos cuenta las diferencias que hay entre emprender en dos merados tan diferentes como España y Estados Unidos.

Con una carrera emprendedora forjada internacionalmente, primero con Blink y ahora con Clarity AI, es un fiel reflejo de una brillante generación de españoles que un día decidieron coger las maletas y probar suerte más allá de nuestras fronteras. Emprender fuera es una opción y Minguela nos da algunas claves para hacerlo bien.

En una primera impresión transmite cierta imagen de timidez que se evapora en cuanto empieza a hablar. Fundó Blink en 2011, empresa que vendió a Groupon en 2013. Fue nombrada Young Leader Global por el Foro Económico de Davos en 2017. Y en 2016, tras un pequeño intervalo en la empresa privada, volvió a lanzarse al ruedo con Clarity AI, una empresa que aplica el big data para calcular el impacto social y medioambiental de las inversiones privadas.

Algunas cifras de Clarity AI apuntan a una buena marcha de la empresa: en apenas un año han casi duplicado plantilla, pasando de 60 a 100. Su plataforma analiza más de 30.000 compañías, 200.000 fondos y 400 países y cuenta con una red de clientes cuya cartera de activos supera los 15 billones de dólares. Tiene oficinas en EEUU, Reino Unido y España. La inversión hecha pública en redes supera los 24 millones de euros. En enero de este año entró en el capital BlackRock con un porcentaje minoritario, pero por una cantidad que no ha trascendido. Pese a estos datos, Rebeca Minguela se ha preferido no facilitar datos de facturación de la empresa.

Se ha pasado casi toda su vida profesional y emprendedora muy lejos de su Cuellar (Segovia) natal: Londres, Boston, Seattle, San Francisco y desde hace unos años Nueva York, así que hemos querido hablar con ella precisamente sobre cómo es emprender fuera de España. La primera conclusión es que en estos diez años desde la fundación de Blink el ecosistema español ha evolucionado mucho y, afortunadamente, para bien. La segunda es que, a pesar del cambio, lo que nos sigue faltando a los españoles es ambición. En cualquier caso, España empieza a interesar a los fondos internacionales y eso, que gustemos al capital y que fluya el dinero, siempre es una buena noticia.

EMPRENDEDORES. Se dice que los españoles en general, y los emprendedores en particular, tenemos cierto complejo de inferioridad hacia todo lo de fuera…

REBECA MINGUELA. Depende del área. Quizás sí tenemos menos ambición de lo que deberíamos, no pensamos suficientemente en grande. La palabra ambición tiene connotaciones negativas en España, mientras que en EEUU es algo positivo. Pero yo creo que tiene que ver sobre todo con el comienzo: cuando empezamos algo aquí en España no lo arrancamos como algo que vaya a ser enorme, global, está hasta casi mal visto si hablas de que quieres hacer algo de esa manera. Yo creo que se trata más de una modestia mal entendida que de complejos.

EMP. ¿Qué diferencia ves entre el emprendedor americano y el español?

R.M. Yo diferenciaría entre el emprendedor español que emprende en España y el que ya emprende en EEUU porque, si me fijo en Iñaki Berenguer o en Pau Sabriá, por ejemplo, ellos desde el principio se plantearon hacer algo escalable con dimensión global. Es la filosofía de Juan de Antonio o de Adejemy Ajao. Pero, aunque la mentalidad está cambiando, sí que cuando hablo con los emprendedores aquí les veo esa falta de ambición, de expectativas. Incluso las cifras grandes les parecen irreales. En EEUU cualquiera que acabe de salir de la Universidad ya te dice que va a hacer un unicornio en cuatro años.

EMP. ¿Es sólo cuestión de mentalidad o hay otras cosas? R.M. Hay mucho de mentalidad, porque, si ya no te lo crees tú, todo te viene grande. Es cierto que hay otra parte de experiencia. Talento no nos falta, quizás deberíamos aprender a vendernos mejor. Esta parte del discurso humilde, tan mediterráneo, que está muy bien para muchas cosas, no nos ayuda en general. Los inversores y los clientes a

menudo están acostumbrados a otro tipo de discurso más exagerado. Yo veo muy diferentes las dinámicas de cómo tengo que hablar a la bolsa alemana o a BlackRok (dos de sus accionistas). Son estereotipos, pero se cumplen. En la Deustche Börse te piden que no exageres. En BlackRok les gusta más el marketing. Otro ejemplo, Deutsche Börse no quería hacer publicidad cuando entraron en el accionariado. Y BlackRok todo lo contrario.

EMP. ¿Cómo puede triunfar en EEUU una startup tecnológica de fuera? R.M. En tecnología es más sencillo internacionalizar. Hay negocios como Glovo o Cabify, que son más bien locales, independientemente de que tengan tecnología. Es diferente a un negocio como Clarity o como lo fue Blink en su momento que pueden nacer siendo globales desde el principio. Nuestro negocio actual es un software que podemos vender aquí, en Asia, en EEUU.

EMP. ¿Dónde recomendarías entonces a un emprendedor tecnológico empezar sus negocios, en España o fuera? R.M. Depende. A veces cuando se habla de internacionalizar un negocio se confunde entre dónde tienes la sede, dónde están tus clientes, dónde está tu equipo, qué tipo de negocio tienes y dónde está la financiación, que suele coincidir un poco con la sede, aunque cada vez más se puede conseguir financiación en España y desde una startup con sede en España. Esto ha cambiado mucho desde mi primera startup. Desde 2011 o 2012 ha habido un cambio brutal en la financiación del ecosistema emprendedor: ahora hay muchas más ayudas públicas españolas y europeas, pero también muchos más fondos privados, no solo españoles y europeos, sino también internacionales que están dispuestos a invertir en una startup española. Cuando yo monté Blink hace diez años, para ellos era fundamental que la empresa tuviese su sede en Delaware o Luxemburgo. Blink era una empresa americana y teníamos oficinas en Londres y en España. Clarity es también una empresa americana, pero con subsidiarias en España y en Londres. Nosotros decidimos que nuestra empresa iba a estar basada en EE.UU. porque yo estoy en Nueva York, tenemos parte del equipo en EEUU y muchos de nuestros clientes financieros están en EEUU. Es decir, depende mucho de los mercados a los que te vayas a dirigir.

EMP. ¿Qué ha cambiado en el ecosistema en esta década? R.M. Más emprendedores empezando negocios y más financiación privada. Ahora bien, una de las razones por las que no se empezaban empresas grandes en España es porque era muy complicado escalar una empresa en Europa porque no es un mercado único. Escalar una empresa en EE.UU. es más sencillo: llegas a millones de consumidores muy rápido. En Europa tienes que ir mercado a mercado. Cada país es diferente, el marketing es diferente, las contrataciones, la legislación...

EMP. La granja de unicornios en Europa todavía sigue siendo muy pequeña, pero ¿por qué surgen un Glovo o un Cabify? ¿Qué les hace diferentes a Juan de Antonio y a Oscar Pierre del resto de emprendedores?

R.M. A Juan de Antonio le conozco muy bien. En el caso de Cabify es un emprendedor y un equipo, un negocio que se lanzó en el momento adecuado, pero hay que recordar que llevan casi 12 años construyendo Cabify. Hay empresas que pueden despegar muy rápido en dos años y convertirse en unicornios, pero no es lo común. Juan es muy inteligente, pero es también muy persistente, cuenta con un equipo de experiencia y con inversores que lo acompañan. Y con una gran formación técnica. Coincidimos estudiando ingeniería en la Politécnica y los dos hicimos formación de postgrado en EE.UU., él en Stanford y yo en Harvard. No creo en el mito del emprendedor que deja la universidad para montar una empresa y le va fantástico. Creo más en el estar muy preparado, en ser muy constante y en trabajar mucho. No tiene nada que ver lo que hago y cómo lo hago en mi segunda empresa con lo que hacía en la primera. ¡Ojalá hubiese empezado Blink con el conocimiento y la experiencia que tengo ahora! Creo que esto de móntalo cuanto antes es un error.

EMP. Sorprende esa afirmación, habida cuenta de que Blink fue todo un éxito.

R.M. Sí fue un éxito, pero cuando empecé Blink no había

“EN EE.UU. LOS QUE SALEN DE LA UNIVERSIDAD YA TE DICEN QUE MONTARÁN UN UNICORNIO EN 4 AÑOS”

montado nada antes y cometí muchas equivocaciones. Yo empecé con un socio y fue una catástrofe. Pasaron muchas cosas en solo dos años. Si volviera atrás haría cosas diferentes. Pensé que empezar algo era más sencillo y tuve mucha suerte porque en dos años fue muy bien y pudimos hacer un exit rápido, pero si hubiese tenido que estar estos 11 años con Blink seguramente hoy no sería feliz porque no era la idea que me apetecía. No es el caso de Clarity que es lo que he querido hacer siempre. Blink lo inicié para probar mientras estudiaba el máster, pero, de repente, la empresa pasa a dominar toda tu vida y ahí surge el conflicto. Si Blink no hubiese sido un éxito rápido no hubiese podido dedicarle el tiempo y la energía que le dedico ahora a Clarity porque no era el proyecto de mi vida. Hay gente para la que no es tan importante la idea en sí, sino el montar proyectos, crear algo y hacerlo crecer.

EMP. Antes de montar Blink y entre Blink y Clarity trabajaste para distintas empresas (Bain Capital, Boston Consulting Group, Groupon o Banco de Santander, entre otras) ¿cuánto de positivo para el emprendimiento es la experiencia previa?

R.M. Yo soy ingeniera y por tanto muy de números y los números no mienten. Las estadísticas demuestran que al frente de las empresas más sostenibles están los fundadores o CEO con una experiencia mayor que la media, tanto profesional como académica. Parece que, porque haya casos excepcionales visibles, es una cuestión de opiniones, pero lo cierto es que, cuanto más formado, más asegurado tienes el éxito.

EMP. ¿El CEO debe saber hacerlo todo?

R.M. No creo en el perfil del CEO que lo sabe hacer todo bien. Debe enfocarse en lo que hace mejor y dejar las cosas que hace mal, para la gente que lo hace bien. A mí lo que más me gusta hacer es el producto, el software, las metodologías. El fundraising me parece importante, pero creo que los CEO le dedicamos demasiado tiempo y no me gusta. Seguramente somos los que más éxito podemos tener en la búsqueda de financiación porque somos los que mejor conocemos la empresa y los más apasionados, pero no es el mejor uso de nuestro tiempo. A ningún emprendedor que conozco le gusta pasar su tiempo hablando con inversores, yendo a eventos, haciendo conferencias… No he montado un negocio para hacer entrevistas. Lo he montado para ver a mi producto y a mi equipo crecer.

EMP. Aunque no te guste dedicar tiempo a hablar con inversores, Clarity ha conseguido captar el interés de algunos de los fondos internacionales más importantes, como BlackRock, ¿cómo se consigue seducir a estos grandes players?

R.M. Dentro de la financiación hay muchos tipos de inversores (angels, fondos estratégicos, fondos de growth) y cada uno es muy diferente y la forma en que interactúas con ellos tanto en España como en Estados Unidos también es muy diferente. Yo he pasado por todas las fases. Tuve Angels y SuperAngels con Blink. Ahora con Clarity tengo inversores en España (Kibo, Seaya, Alma Mundi); inversores en EEUU (como Founders Found que es un fondo grande, pero que invirtió en early stage), y ahora tengo fondos estratégicos, como la Deutsche Börse y BlackRock. Cada fondo es bastante diferente, buscan cosas distintas, tienen perfiles de riesgo diferentes, algunos se enfocan más en el emprendedor, otros más en el negocio, en las métricas de venta, depende muchísimo. La clave es informarse bien sobre a quién tienes que ir y qué tipo de inversor encaja en el proyecto que quieres construir.

EMP. Entre los emprendedores hay mucho miedo a la dilu

“LOS CEO SOLEMOS DEDICAR A LA BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN DEMASIADO TIEMPO”

ción y mucho foco en la valoración, ¿es una preocupación correcta?

R.M. No. Es mucho más importante fijarte en los términos del acuerdo y seleccionar muy bien quién te va a acompañar, tanto si necesitas ayuda como si no. Yo de mis inversores espero que me apoyen en los momentos malos y que confíen en mí. Lo más importante es que entiendan tu negocio, que lo vean de la misma manera que lo ves tú, en caso contrario, te den la valoración que te den, no les cojas. Esto es una carrera de fondo y, si no te sientes comprendido y te dejas llevar por una valoración puntual, vas a estar constantemente rozando y teniendo que explicar todos los días tu visión… En mi caso, por ejemplo, con Kibo que estuvieron en Blink y ahora están en Clarity, o con Seaya y Alma Mundi, puedo dedicar toda mi energía al negocio y no andar discutiendo estrategias y objetivos. Hay gente que tiene querencias por algunas marcas o algunos fondos porque parece que dan prestigio, pero al final es la persona que esté llevando tu proyecto dentro de la marca la que va a determinar la buena relación.

EMP. ¿Cómo conquistar un mercado como el americano? R.M. No siempre es necesario conquistar el mercado americano, depende del negocio en el que estás. Nosotros, por ejemplo, enfocamos Blink a Europa porque era un modelo que estábamos replicando de otro modelo que triunfaba en EEUU. Con Clarity, es distinto. Empezamos en EEUU porque es un Software As a Service que puedes vender desde cualquier lugar del mundo y yo vivo en Nueva York que, junto con Londres, es uno de los grandes núcleos financieros internacionales, además de que pensamos que el mercado americano era uno de los más importantes donde estaba creciendo la inversión sostenible. ¿Cómo conquistar el mercado? En nuestro caso concreto a través de partners. El que la mayor gestora del mundo, BlackRock, por ejemplo, haya entrado como accionista minoritario y partner estratégico, te abre muchísimas puertas. En otros mercados o negocios que son más B2C las guerras son diferentes porque tienes que conocer mejor al consumidor, cuidar el marketing…

EMP. A priori, parecen ser barreras menores…

R.M. Pueden ser barreras menores si conoces bien el mercado al que te diriges y cómo piensa el consumidor allí. Cuando lanzamos Blink, algo como el márketing móvil que estaba empezando allá por el 2012, era diferente en cada país. Los italianos, por ejemplo, convertían mejor los banners que tenían colores pastel y los alemanes los de colores brillantes y muy llamativos. Es decir, en cada mercado el cliente era distinto: en Italia era más de noche, el de Alemania era más trabajador que se movía y eran hoteles de último minuto, en España eran más de fin de semana de proximidad. En resumen, en cada mercado tienes que conocer al consumidor y sus dinámicas. Y si quieres emprender en EEUU tienes que entender muy bien al consumidor de allí.