Haz crecer tu empresa en volumen y rentabilidad

Cómo organizar los recursos de tu empresa para impulsar su crecimiento y las mejores acciones de marketing para crecer en la coyuntura actual.

Somos muy conscientes de que la forma de hacer crecer una empresa depende de variables como el modelo de negocio, el sector o la fase particular en la que se encuentra cada uno, por no hablar de la cultura propia de cada organización, de la estructura... Pero hay, sin duda, una serie de lugares comunes por los que pasan todos los negocios en etapas de crecimiento que conviene tener muy presentes para no morir en el intento. Aquí te ofrecemos una revisión de esos lugares comunes con los consejos de expertos y emprendedores que ya han pasado por ellos, junto con las mejores ideas de empresas que han innovado para crecer y que te pueden servir de inspiración para encontrar tu camino por vías por las que jamás se te habría ocurrido ni probar.

MÁS EFICIENTES Y RENTABLES

Conviene partir de la idea de que crecer consume muchos recursos en un negocio y puede amplificar errores que no resultan mortales en empresas de menor tamaño, pero que sí pueden terminar siéndolo en el proceso de crecimiento. Por eso, lo primero es trabajar sobre la premisa de crecer buscando la eficiencia en los procesos y una mayor rentabilidad del negocio.

“Una organización más eficiente ofrece mejor calidad de servicio (algo que enseguida percibe el cliente y ayuda a aumentar las ventas) pero también es más rentable, un factor clave para el momento de crecer ya que vas a necesitar dinero. Si acortas los procesos, también acortas el tiempo que tardas en facturar y cobrar, y por lo tanto tendrás menos necesidad de financiación externa”, apunta

Fernando Calderón, director de Escuela de Lean Management. Y añade: “La metodología Lean es clave para mejorar la eficiencia de las empresas. En lugar de pedir a la gente que trabaje más rápido, con esta metodología se identifica por qué tardamos tanto en determinados procesos y se corrigen errores que afectan a los plazos en todas las organizaciones”.

QUÉ PROCESOS DEBERÍAS ELIMINAR

“Antes de meterme a poner la directa, primero miraría lo que estoy haciendo y si hay cosas que tiene sentido seguir haciéndolas o hay cosas que tengo que tirar a la basura porque no aportan valor. Si no haces un ejercicio de reflexión y de introspección sobre lo que estás haciendo y lo que has conseguido hasta ahora, lo que va bien y lo que va mal, cuando le metas la directa eso va a ser un caos. Al final vas a tener métricas que no van a ser las que tocan, igual cambias cosas que sí que funcionaban y lo estropeas. Entonces, lo primero antes de crecer, mira si lo que tienes hasta ahora está bien y funciona”, advierte Marta Zaragozá, CEO de Declarando.

Y LOS RECURSOS QUE NECESITAS PARA CRECER

¿Está realmente tu empresa en el momento más adecuado para crecer? Y lo que es más importante, ¿tienes realmente los recursos necesarios para ello? Porque “muchas veces nos hacemos trampas al solitario y se comete el error de no ser muy realistas a la hora de la financiación que necesitamos para llevar adelante el proyecto”, advierte

Marc Fernàndez Plaza, fundador de Innio.

Además, “necesitas tener planificado cómo vas a financiar tu crecimiento: ¿vas a crecer con recursos propios o vas a ir a rondas de inversión? Inicialmente se suele empezar con poco pero luego tienes que tener claro de donde van a venir esos fondos”, apunta Juan Pablo Cloquell,

CEO y fundador de Cronoshare.

NO PERDER EL FOCO

Marta Antúnez, directora de Wayra Barcelona, recuerda que la fase de crecimiento es muy diferente a la de los comienzos. “En el arranque hay que validar el producto y/o el servicio en el mercado, todos los esfuerzos se dedican a comprobar si ese producto es útil y soluciona un problema para tus potenciales clientes y tu target. Cuando ves que realmente aportas un valor y empiezas a tener tracción, es el momento de empezar a crecer”. Y generalmente la forma de hacerlo no consiste en esta fase en diversificar, sino en llegar a más clientes en el mercado actual o fuera de él. ¿La razón? “Que en estas fases iniciales es muy importante el foco. Las startups son empresas con recursos limitados y tienen que dedicar esos recursos, tanto de dinero como de personas, a hacer realmente aquello en lo que son mejores que su competencia o que no está ofreciendo nadie en el mercado. Con lo cual, es muy importante enfocarse en eso y crecer sobre eso, tanto para llegar a más clientes como para llegar a más mercados geográficos”, añade Antúnez. Después, sí, llegará el momento de diversificar en productos, canales y servicios, que es una fórmula que vamos a poner sobre la mesa tarde o temprano.

LIDERAR EL CRECIMIENTO

Otro de los desafíos de la fase de crecimiento de una empresa es el liderazgo. Algo de lo que se habla muy poco, apunta Javier

Megias, director del Programa de Startups de la Fundación Innovación Bankinter. “En las primeras fases de una compañía el CEO está muy remangado, conoce a todo el mundo, estructura su tiempo en base a qué es necesario en cada momento. Tiene ese papel de apoyo y cuando no hay un puesto específico para asignar una tarea, la hace él. ¿Qué sucede cuando la compañía escala? Que el tiempo del CEO es el primer damnificado. Si todo el mundo está tirando de ti, tu capacidad para enfocarte

en lo que realmente necesitas y no solamente en estar apagando fuegos, cambia un montón. Trabaja en cómo estructurar tu día a día, cómo tomar decisiones, a qué decir que sí y a qué decir que no, para poder seguir manteniendo esa capacidad de trabajar en las cosas correctas”, comenta.

“Al final, en esta fase el CEO debería estar trabajando en tres tareas: una, mantener la visión de la compañía, que es lo más importante, y si te centras en el día a día a veces pierdes la capacidad de ver a largo plazo. Dos, ser el encargado de mantener el nivel de exigencia del talento, es decir, aunque cuando escalas no vas a estar en todas las entrevistas, es muy importante que sea algo que esté en la agenda del CEO. Y tres, mantener la caja llena”, añade Megías.

LA ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

En el crecimiento de una empresa se pasa por muchas fases. “Primero somos muy poquitos y todo se hace a base de prueba y error porque lo puedes gestionar y todos nos conocemos. Es una fase con mucho feedback, no solo del equipo, sino también de los clientes, y con eso vas construyendo lo que es la operativa de la empresa, el servicio que vas a ofrecerle al cliente, cómo se lo vendes... ¿Qué sucede en la siguiente fase? Que pasas de un equipo de diez a uno de 45 o 50 personas y hay muchas cosas que se te descompensan. Hay equipos más grandes que otros, hay equipos con cargas de trabajo más grandes que otros, tienes que pulir los procesos a nivel interno porque hay bloqueos… Empiezan a surgir situaciones que no tenías contempladas porque nunca te habían pasado y ahora tienes que buscarles solución. Es una fase un poco de descontrol hasta que lo pones todo en orden y, a partir de ahí, vas creciendo pero ya con un sentido, ya sabes cómo distribuir la carga de trabajo, cómo cambiar procesos para mejorar… Aunque parezca mentira, esa etapa es más fácil porque ya tienes los cimientos hechos. Para mí la fase de pasar de 10 a 50 es la más complicada, porque ahí la puedes liar mucho”, advierte Marta Zaragozá.

ESTRUCTURAR EL CRECIMIENTO DEL PRODUCTO

“El producto tiene que ser capaz de soportar el crecimiento. Cuando estábamos en fase beta uno de los grandes diarios de

España nos puso en portada y nuestros servidores se resintieron. Para escalar hay que tener esa capacidad tecnológica para ir creciendo y que tus sistemas aguanten esa carga de trabajo”, apunta Chema Roldán, CTO de Genially. Que añade: “En un modelo freemium como el nuestro no inviertes directamente en marketing tradicional, pero inviertes en otro tipo de cosas como puede ser la infraestructura”.

INVERTIR EN MARKETING DIGITAL

Hasta ahora hemos hablado de cómo gestionar el crecimiento, toca ahora pensar en cómo impulsarlo. “Puedes tener la estructura más estable del mundo pero si el negocio no tira, no tienes una scaleup. La clave de todo esto es ver cómo soy capaz

de generar ingresos para mi compañía. Y la primera parte del funnel, que es una de las cosas que a mí me encantan, es echar gente hacia arriba. La forma de hacerlo depende del modelo de negocio. Cuando hablamos de startups del segmento B2B, suelen ser más modelos basados en ventas para crecer, aunque tengan algo de inboud marketing. En cambio, cuando se trata de empresas orientadas al consumidor final, empresas B2C, el crecimiento es más una cuestión de marketing puro”, comenta Javier Megías.

BUSCAR EL CRECIMIENTO ORGÁNICO

Captar clientes pagando por palabras clave se ha convertido en una estrategia de crecimiento muy cara. Por eso, “se intenta evitar la compra de tráfico y se apuesta más por generar contenido de calidad, que te genere tráfico continuo. Estrategias de inboud marketing. Si tienes una empresa de cuidado de piscinas, por ejemplo, no es lo mismo que te pongas a comprar en Google palabras como ‘cuidado piscinas Coruña’ a que empieces a desarrollar contenido propio. Cuando optas por lo primero, lo que sucede es que si mañana dejas de pagar dejas de atraer clientes. En cambio, si desarrollas contenido de calidad sobre el cuidado de piscinas, la gente que busca cómo hacerlo llega a ti y tienes un flujo más constante. Ahora se tiende más al inboud por eso mismo, porque los canales empiezan a agotarse. Cuando alguien tiene una buena idea, todos la copiamos hasta que está tan explotada que deja de funcionar”, apunta Diego Mariño,

Venture Partner en Kibo Ventures Galicia.

CRECER EN TORNO A UNA COMUNIDAD

“Los usuarios cada vez compran más por valores, afinidad o pertenencia que por tu producto o servicio (que también tiene que ser bueno). Por eso, nosotros apostamos mucho por el crecimiento basado en comunidad. Es decir, crear una comunidad en torno a tu marca, producto o servicio, de personas que compartan tus valores o visión. Y que esa comunidad sea tu principal canal de captación. Casi todo nuestro marketing se basa en compartir contenidos, nuestro podcast, canal de YouTube, nuestros libros... todo ese contenido nos da visibilidad sobre gente interesada en lo que hacemos, a los que atraemos a Product Hackers Go!, nuestra comunidad formativa donde impartimos cursos, y tenemos un canal de Slack para interaccionar con la comunidad y sesiones en directo con ellos todos los meses. Al final, parte de esos usuarios acaban contratándonos”, comenta José Carlos Cortizo, CMO de Product Hackers.

EMBAJADORES DE MARCA

“En nuestro caso, el 95% de nuestros más de 13 millones de clientes han venido de una manera orgánica, boca oreja”, comenta Luis García, cofundador y CMO de Genially. “Lo hemos hecho creando una comunidad en torno a la figura de embajadores de marca. Gente que se siente identificada con la marca y que hace de prescriptores de forma espontánea, sin recibir una contraprestación económica. Tenemos algo más de 300 embajadores en todo el mundo, de 25 nacionalidades aproximadamente. Pero también se fundamenta en el propio producto. Quiere decir que tenemos 1.500 plantillas que han creado nuestros diseñadores, pero hemos involucrado en el día a día a la comunidad permitiendo que las plantillas que hacen ellos mismos se puedan compartir también con los demás. Así pasamos de tener 1.500 plantillas, a tener algo más de millón o millón y medio de plantillas. Y eso lo que hace es que esa comunidad se retroalimenta”.

Una comunidad también puede ayudar a llegar a clientes corporativos si tu producto va dirigido también a ellos. “Nuestro modelo es B2B2C, que es que primero son los usuarios finales quienes utilizan Genially y luego esos consumidores finales normalmente pertenecen a empresas o a instituciones educativas y demás, que son ellos los propios impulsores dentro de esas organizaciones para que

Comprar tráfico para captar clientes es hoy muy costoso. Es más eficiente trabajar el ‘inboud marketing’, el crecimiento orgánico

se utilice a nivel corporativo”, comenta Juan Rubio, cofundador y CEO de Genially.

IMPULSAR LA VIRALIDAD

“Nuestro modelo está enfocado a favorecer al máximo la viralidad, con un mix basado en un modelo freemium, los embajadores de la marca y la propia herramienta, que al ser una herramienta de comunicación que crea contenido para mostrar a terceros (presentaciones e infografías) y que lo hace una forma muy distinta a otras como Canvas, Power Point o Adobe, facilita ese objetivo. Cuando la gente lo ve pregunta cómo se ha hecho y son ellos mismos quienes nos promocionan en sus organizaciones. El efecto viral es lo que nos da escalabilidad para no tener que invertir millones de euros en marketing, que es lo que tendríamos que invertir para alcanzar estas dimensiones”, comenta Juan Rubio.

Otra clave para la viralidad del producto está en darse a conocer a través de los usuarios free. “Los clientes que pagan por la versión más avanzada, que suelen ser profesionales, pueden eliminar la marca de agua con nuestra propia marca que aparece en la versión free”, comenta Juan Rubio.

Una acción de growth hacking similar a la que utilizaron en su día Hotmail y su famoso claim, “Consigue gratuitamente tu cuenta de e-mail en Hotmail”.

MARKETING DE MEMBRESÍA

Otro clásico del crecimiento que todavía funciona: el ideado por Dropbox, “hará como dos años. Te doy más espacio de almacenamiento si invitas a un amigo. La fórmula más habitual para esto es ofrecer más funcionalidad o más recursos a cambio de invitar gente: un modelo member get member tradicional aplicado a esto”, apunta Diego Mariño.

INTERNACIONALIZAR LAS VENTAS

“Si no has salido a nuevos mercados vas a tener que hacerlo, pero hay un montón de modelos diferentes para hacerlo bien. Por ejemplo, yo quiero irme a EEUU, ¿qué debo saber de irme a EEUU como startup? ¿Cómo ficho a la gente? ¿Monto un equipo local o no? ¿Monto una compañía local o no? ¿Tiene sentido que la parte de operaciones la hagamos desde aquí? Toda esa parte de cómo montar una estructura internacional es tremendamente complicado”, comenta Javier Megías.

“En nuestro caso lo hacemos hablando con gente de allí, con freelancers que están en esos países y con empresas que se encargan un poco de la gestión del trabajo habitual de un autónomo, que cambia en cada país. Este tipo de requisitos lo tienes que tener en cuenta a la hora de atacar cada uno de los mercados. Hay que poner las cartas sobre la mesa y mirar qué adaptaciones requiere tu producto en cada sitio”, apunta Marta Zaragozá.

EL COSTE DE CAPTAR NUEVOS CLIENTES

Llegar a nuevos clientes es el ideal de cualquier empresa, pero no siempre significa que sea lo mejor para el negocio. ¿Y si al captar más perdemos rentabilidad? Así lo explica Nacho Ormeño, cofundador y CEO de Startupxplore.: “El principal error que cometen las empresas es no medir cuánto les está costando adquirir demanda. Es

Ofrecer parte de tus servicios gratis, con un modelo freemium, facilita el crecimiento boca-oreja

decir, cuánto les cuesta adquirir clientes y cuál es el retorno que esos clientes van a dejar a su empresa. No tener en cuenta todos los costes asociados a la demanda puede llevar al fracaso de la compañía. Un crecimiento sano siempre debe tener en cuenta cuánto me está costando cada uno de los clientes que obtengo, por donde lo obtengo, es decir, cuáles son los canales más eficientes, y cuál es el retorno de la inversión que estoy haciendo en captación. Con eso deberíamos tener controlado el proceso de crecimiento de la compañía”.

VENDER MÁS A TUS CLIENTES ACTUALES

“Casi siempre que pensamos en crecer lo asociamos a conseguir nuevos usuarios, pero la realidad es que los canales de captación están cada vez más saturados, por lo que cada día resulta más caro buscar el crecimiento por esa línea. En cambio, con nuestros clientes casi siempre podemos encontramos alguna palanca que tiene que ver con activar o retener mejor a los usuarios que ya nos conocen. Por ejemplo, hay negocios como los SaaS que tienen cierta complejidad de uso por el tipo de problema que resuelven y eso provoca que los usuarios no descubran su verdadero valor”, apunta José Carlos Cortizo.

Para evitar estas barreras de entrada, hay que “conseguir que utilicen bien nuestro producto y que le vean el valor con procesos de onboarding simplificados. Y eliminando opciones del producto hasta que el usuario se ha familiarizado lo suficiente con él. Siguiendo este enfoque de simplificar y eliminar opciones en el proceso de registro, conseguimos aumentar un 219% el número de clientes en NeuronUp, y en clientes parecidos estamos consiguiendo resultados equivalentes. A nivel de retención y recurrencia, también encontramos siempre muchas palancas de crecimiento. La mayoría de los negocios no trabajan adecuadamente su base de datos de usuarios tratando de hacer cross-sellings o up-sellings o aumentando la recurrencia de compra, algo que funciona muy bien en modelos tipo ecommerce”, apunta Cortizo.

UNA POLÍTICA DE PRECIOS QUE IMPULSE TU CRECIMIENTO

También la política de precios puede convertirse en nuestro peor enemigo cuando se trata de hacer crecer el negocio. Cortizo lo ejemplifica así: “Muchas veces ponemos los precios tal y como nos parece o fijándonos en la competencia. Y ahí estamos perdiendo mucho dinero por no saber optimizarlo adecuadamente. Con Wuolah trabajamos su modelo de monetización, cambiando sus planes de precios que eran muy lineales y hacían que los usuarios contrataran el plan más barato, por un modelo donde el plan intermedio estaba diseñado para que psicológicamente fuera el más adecuado para el usuario (ofrecía proporcionalmente mucho más por cada euro). Con esto, conseguimos aumentar la facturación en apenas un par de días”.

Otro ejemplo: “Hace poco Adelina Peltea, de Holded, me comentaba que ellos rehicieron sus planes de precio analizando primero cuáles eran las funcionalidades por las que sus usuarios estaban más dispuestos a pagar y después planteando que estas funcionalidades estarían en los planes más caros. Solo con ese cambio (que requiere análisis y trabajo, pero no crear nuevo producto), han conseguido duplicar el ARPU (dinero que les deja al año cada cliente)”, continúa Cortizo.

En comercio online “también tenemos herramientas como Minderest o Boardfy que nos permiten automatizar el pricing de miles de productos siguiendo reglas basadas en el precio de la competencia, nuestro margen y otros factores, y consiguiendo así siempre el mejor precio para vender lo máximo posible con el máximo margen”, dice Cortizo.

Busca la forma de rentabilizar a tu cartera de clientes actuales. A menudo es más rentable para crecer fidelizar y vender más a quienes ya nos conocen

LANZAR NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO

Hemos dicho antes que no es una buena estrategia de crecimiento para la fase de scaleup que todavía no ha salido a nuevos mercados o tiene capacidad para llegar a nuevos clientes. Pero una vez que hemos pasado por estas dos fases, la diversificación es clave para crecer. Y en esta etapa te puede ayudar mucho la metodología Lean Startup, igual que cuando lanzas una empresa: “Te permite poner en marcha rápido una solución que el cliente pueda probar, sin necesidad de hacer un desarrollo enorme, evitando así que después de haber invertido mucho tiempo y dinero te des cuenta de que al mercado no le interesa. Si quiero lanzar un servicio de comida a domicilio, creo una página web y pruebo a nivel local o incluso en un solo barrio para ver si la idea que tengo es viable, en lugar de lanzarlo todo de golpe. Así puedo llegar al mercado antes y puedo probar si la idea que tengo es buena o no, además de reaccionar girando la concepción del producto con sucesivas iteraciones”, apunta Fernando Calderón. “Se trata de innovar con resultados contrastados”.

¿Por qué es clave para una compañía diversificar su oferta? Porque además de crecer en facturación, mejora la fidelización del cliente. “En el momento en que tienes un cliente que en lugar de ser consumidor de una línea de producto consume dos líneas de producto, su posibilidad de churnear, de dejar de ser cliente tuyo, baja drásticamente”, comenta Javier Megias. Que añade: “Lo habitual en la mayoría de las compañías es que haya una gran línea que

tire del negocio y otros negocios adyacentes que, o facilitan el negocio principal, o generan oportunidades para hacer crecer la propuesta de valor. Pero con una gran área de negocio que es la que tira de toda la compañía”, apunta Javier Megias.

PASAR DE PRODUCTO A SERVICIO

Convertir tu producto en un servicio u ofrecer un servicio asociado a tu producto es otra forma de crecer en facturación y de llegar a nuevos clientes. Es una de las patas de crecimiento del restaurante Bento. Un restaurante que en principio se dirigía exclusivamente a clientes corporativos y que con la pandemia ha dado el salto al consumidor final y a los empleados que teletrabajan y que además ofrecen asesoramiento gastronómico a empresas: “Mi socio, Ismael Alonso, es la figura gastronómica que está

detrás de este proyecto y ofrece servicios de consultoría gastronómica. Ha ayudado a abrir negocios de restauración y restaurantes en hoteles por todo el mundo”, comenta Albert Rojas, cofundador de Bentto.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON GRANDES ‘PARTNERS’

Las alianzas estratégicas son claves para crecer sin invertir más recursos. Quizás por eso cada día vemos nuevos formatos de apoyo entre empresas muy diferentes. Uno de ellos puede ser conseguir que una gran empresa haga de comercial para ti. Si eres un producto especializado en ese segmento de clientes, está claro que de ello va a depender hasta tu supervivencia. Y una forma de llegar a ellas puede ser a través de sus propias aceleradoras. “Nosotros estamos cola

borando con Council Box, una startup que ayuda en la digitalización de juntas de accionistas de empresas, de comités de dirección, etc. En Wayra facilitamos ese camino, somos el vínculo entre el sistema startup y Telefónica. Tenemos acuerdos de colaboración con startups que creemos que pueden aportar esa innovación a Telefónica, o a los clientes de Telefónica y colaboramos con ellos en un formato de desarrollo de negocio”, comenta Marta Antúnez.

DIVERSIFICAR LOS CANALES DE VENTA

“En ecommerce se está yendo mucho a modelos de marketplace, diversificando los canales de venta. Se trata de tener un canal alrededor de tu página web y otros en páginas de terceros: Amazon, Wallapop, Facebook, Instragram… diversificar los canales de venta como clave para crecer”, comenta Gonzalo

García, mentor y scouting en Lanzadera. “Para las empresas de restauración obviamente integrarse en compañías de delivery como Glovo o Deliveroo está suponiendo aparte de un gasto variable, mucho crecimiento”, añade García.

CRECER SIN INVERTIR EN COSTES FIJOS

“Ahora muchas compañías de restauración están utilizando cocinas ciegas, por ejemplo, cuando quieren abrir otra ciudad. Estoy en Valencia y quiero abrir Madrid, Alicante o lo que sea, pues, utilizo una cocina ciega que me está produciendo mi producto o me está alquilando la cocina, para variabilizar ese crecimiento. De forma que soy capaz de validar en una ciudad si puede tener sentido mi producto o no. Sin tener que abrir un local, sin tener que abrir un restaurante, y toda la estructura que ello conlleva. Crecer haciendo variable el gasto”, comenta Gonzalo García.

Ese mismo concepto también se aplica a otros sectores, como los negocios de movilidad. “Las compañías de movilidad como Bird, con los patinetes, subcontratan todas las operaciones a compañías como Amperand, encargadas de la gestión de la flota, recargas y distribución por el mapa de la ciudad. Estas compañías al final son como cocinas ciegas: alquilo un espacio o un software o un lugar concreto para que un tercero opere”, añade García.

PRODUCIR BAJO DEMANDA

En la línea de crecer sin invertir en costes fijos está la producción bajo demanda que están impulsando negocios con un enfoque eco, como Laagam o Alohas. “El modelo de las empresas de moda es muy costoso para el negocio y para el medio ambiente. Consume muchos recursos y marcas como Laagam buscan trabajar con stock cero. Significa vender antes de producir. Para eso primero tienes que enseñar muestras de ese producto y ahí el online creo que está jugando un papel fundamental. Tiene mucho sentido desde el punto de vista de objetivos de desarrollo sostenible y desde el punto de vista de cómo la digitalización de tu audiencia provoca que puedas cambiar el modelo de producción que se ha llevado haciendo desde tiempos inmemoriales”, comenta Nacho Ormeño.

Eso sí, conviene tener claro que “no es una solución que sirva para todo el mundo, pero nosotros pensamos que es la mejor forma de producir la moda de forma sostenible y hay un cierto número de personas que sí que están concienciadas ello y que están aceptando nuestro modelo de negocio. Eso sí, somos un negocio muy global, vendemos el 92% fuera de España y eso también nos permite vender en nichos repartidos por todo el mundo. Y creemos que la tendencia va hacia eso”, comenta Alejandro Porras Martorell,

CEO de Alohas.

“La premisa de Alohas está en tres p: bueno para el plane

ta, bueno para las personas y bueno para los beneficios de la empresa, en este caso el profit en inglés. Y el concepto on demand responde muy bien a esas tres pes”, comenta Laura Lamarca.

DE ECOMMERCE A MARKETPLACE

“Nosotros llevamos cinco o seis años de relación con nuestros clientes, cada vez los conocemos más y vemos que tienen diferentes necesidades de producto, que nosotros directamente no podemos cubrir con los recursos que tenemos. Entonces, añadir marcas complementarias nos permite ofrecer muchos productos de calidad para cubrir esas necesidades de estos clientes, y complementan el concepto de marca que tenemos en Alohas”, explica Alejandro Porras Martorell. Que añade: “Al final tenemos un modelo B2B y B2C. En el segmento B2B trabajamos con partners en todos los países locales, tenemos una persona local que nos ayuda a expandirnos a tiendas y a clientes clave. Y a nivel B2C, que es la mayor parte de nuestro negocio, utilizamos una combinación de creación de contenido muy curado, la gestión de anuncios en plataformas de redes sociales y otras plataformas de anuncios, y la relación con influencers”.

Hay que recordar que “el CAC cada vez es más caro. Un CAC medio en una empresa de moda hace unos años podía estar en 25 euros, ahora bajarlo de 40 es casi un reto. Para amortizar la inversión en captación, lo que están haciendo algunas empresas que eran monomarca, como Scalpers, es vender en su propia tienda otras marcas. Ya que le has llevado hasta tu tienda aprovecha y ofrécele otras marcas, para que al menos tu inversión en digital sea más rentable. También lo está haciendo El Ganso, Tendam (Cortefiel)”, comenta

Pablo F. García Andrade, socio de Kapita.

COMPRAR ACTIVOS DE UN COMPETIDOR

Cuando se trata de crecer, automáticamente pensamos en estrategias de crecimiento orgánico, pero también es frecuente y recomendable coger atajos. Y uno de los atajos habituales en “startups que les está yendo bien es crecer comprando compañías. Por eso, es importante en esta fase empezar a establecer relaciones, empezar a saber por qué se compran las compañías, cómo se compran y como son los procesos, porque es un follón”, comenta Javier Megías.

Crecer de forma rápida, “bien adquiriendo los activos de alguna empresa, o una compañía entera. Comprar una base de datos, una base de clientes o una marca que sume en tu compañía. Y si puede ser que no sea una suma de uno más uno son dos, sino que sea uno más uno son tres”, advierte Juan Pablo Cloquell, que nos recuerda también la “importancia de tener muy claro cómo trabajas tú, como funciona tu compañía y que la compañía que adquieras tenga unos valores que encajen, o que sean compatibles. Si hay fricciones, a lo mejor ese cliente que añades a tu base de datos es más difícil que lo puedas fidelizar. Incluso que lo puedas mantener. En un proceso de adquisi

ción los números no lo son todo. Hay que ver que económicamente compensa para ambas partes, qué vas a conseguir con la base de datos suya, en nuestro caso cuánto tráfico va a llevar a nuestra web, para que crezca, pero, en el fondo, lo más importante son los valores, que haya el mayor encaje posible”.

Comprar negocios de otros es una forma de crecer para conseguir posiciones de liderazgo en mercados en los que ya estás presente, o para entrar en nuevos mercados, físicos o en los que aún no tienes presencia.

¿CÓMO CRECEN LAS EMPRESAS CON TU MISMO MODELO DE NEGOCIO?

“Las compañías tipo SaaS tienen un mapa de cómo escalarlas, porque son compañías que se gestionan mucho con métricas. Los marketplaces tienen otro mapa. Hay una cierta dependencia en donde tiene sentido poner en cada momento el peso. Sobre todo en el caso de un SaaS típico B2B, que esté vendiendo a corporaciones, la estructura del equipo de ventas, cuándo meter a más gente a hacer un rol determinado u otro, o el cómo estás abriendo un nuevo mercado, cuándo tiene sentido meter un country manager o no… Ese tipo de cosas están razonablemente tasadas. No hay recetas mágicas, pero sí hay información de cuándo lo han ido haciendo las grandes B2B del mundo. Hay por lo menos referencias. En otros modelos es más complicado”, explica Javier Megías.

Se pueden imitar las estrategias de otros pero con cuidado. Como recuerda Diego Mariño,

“puede ser que haya una receta pero son válidas por poco tiempo. Es decir, alguien encuentra una fórmula para crecer, se da cuenta el mercado, lo copia, y deja de tener sentido porque todos lo hacemos. Normalmente cuando diseñas producto uno de los primeros retos que tienes es activar al cliente, conseguir que el usuario sepa lo que hacemos. Luego ya viene la fase de buscar que repita esa acción pero que aprecie lo que hacemos es lo más difícil”, explica Diego Mariño.

Y aquí, de nuevo, la política de precios puede ser una barrera de entrada de clientes. “En SaaS el error más habitual que se comete es cobrar por asiento. Te cobro por usuario que utilice mi producto. Este modelo lo que hace es que yo no invite a mis compañeros de trabajo a usar esta herramienta. Porque cada uno es un coste. Así el cliente ni siquiera va a descubrir el valor que le ofrecemos. La recomendación es salvo que sea indispensable, nunca cobres por usuario. Imagínate que tenemos como un Wiki, pues cobra por el número máximo de páginas, pero que pueda entrar quien quiera”, comenta Diego Mariño. Y añade: “Así se consigue un círculo virtuoso: la utiliza más gente, con lo cual es más valiosa, con lo cual la utiliza más gente dentro de la empresa, con lo cual sigue siendo más valiosa”.

LAS KPIS DEL CRECIMIENTO DE TU NEGOCIO

“Nosotros lo que hacemos es unir la tecnología con el asesoramiento de expertos en materia fiscal, financiera y contable. Ponemos a disposición del autónomo una herramienta que es un software que ya contiene todo el asesoramiento necesario en esas tres ramas. La plataforma te va guiando y no te permite cometer errores. Luego, si necesitas hablar con un experto, tienes un equipo de trabajo asignado de contables, financieros y abogados”, explica Marta Zaragozá.

Es, en definitiva, un modelo SaaS, una herramienta para que los autónomos puedan ahorrar tiempo y dinero en la gestión de su negocio. ¿Las KPIS clave en este modelo? “Esto es un mundo y bastante interesante. Las empresas pecamos de intentar controlarlo todo con 50 KPIS y en realidad a lo mejor solo te interesa controlar dos. Para nosotros es muy importante la tasa de retención, lo que se conoce como churn. Normalmente todo lo que esté por debajo de un 5% de churn en los modelos SaaS está muy bien y nosotros estamos alrededor del 2%, que significa la gente que te abandona o que deja de ser autónomo. Solo perdemos alrededor del 2% de los clientes que nos contratan. El churn es un KPI clave en un modelo SaaS. Y después el crecimiento también. Estar creciendo alrededor del 10% está súper bien”, añade Zaragozá.

Para entrar en nuevos mercados o diversificar en productos y servicios no descartes comprar activos de otros