Venca: resurección de una marca mítica.
Ha pasado de ser una tradicional empresa de venta por catálogo a un moderno ecommerce.
Tras el MBO de 2017, el nuevo equipo directivo ha conseguido renovar una marca tradicional de venta de moda por catálogo apostando por la digitalización, el ecommerce y el Marketplace. Su CEO Jordi González nos cuenta cuáles han sido las claves de este relanzamiento. -
El título fácil sería “de la venta por catálogo al ecommerce”, pero la realidad es muy distinta porque sorprendentemente Venca fue una de las empresas pioneras en vender por internet. “Cuando todo el mundo tenía webs corporativas, Venca ya abrió su primera web transaccional. Era 1997. Es verdad que la compañía no tenía mentalidad de ecommerce ni estaba volcada en este objetivo y que aquello era más que nada otro canal de comunicación con el cliente, pero lo cierto es que ya en aquel año la gente podía hacer sus pedidos por internet”, explica Jordi González, CEO y copropietario de la compañía. Anécdotas aparte, lo que sí es indiscutible es que cuando pensamos en Venca nos retrotraemos a esa España de finales de los años 70 (se fundó en 1979), un poco de clase baja, en la que triunfaban las películas de Andrés Pajares y Fernando Esteso, que devoraba aquel catálogo de moda con la misma fruición con la ahora atacamos, por ejemplo, el de una famosa compañía sueca de muebles.
MISMO PÚBLICO, NUEVOS CANALES
Hoy, en los tiempos de las pantallas HD de cienes y cienes de pulgadas, de la fibra a velocidades estratosféricas, Venca ha decido seguir ofreciendo su moda para casi el mismo público, pero esta vez a través, eso sí, de la pantalla del ordenador. Y no le va mal. En plena pandemia facturaron 28 millones de euros. El “culpable” de este cambio es González, pero es también el equipo directivo que protagonizó en 2017 la compra de la empresa, lo que se conoce como un Management Buy Out (MBO), Jordi Badía, Paz Usandizaga y
Joan Alemany. Con esta estrategia, con la que adquirieron Venca a la multinacional Otto que la había comprado en el 1988 a sus fundadores, se pusieron a los mandos.
“El equipo de dirección que vivimos la última etapa con la multinacional veíamos la transformación que estaba viviendo el mundo de la moda, conocíamos muy bien la empresa y sus posibilidades, así que cuando la multinacional decidió venderla en una estrategia que buscaba reducir sus posiciones en muchos mercados como Bélgica, Francia y España, pensamos que siendo independientes teníamos la oportunidad de dar el giro que queríamos. Hubo bastantes ofertas para comprar la empresa y al final la nuestra fue la elegida. El objetivo: convertir Venca en un fullplayer digital español para la mujer de 35 a 55 años”.
APOSTAR POR EL ECOMMERCE
Siendo como eran especialistas en venta a distancia parecería fácil hacer la transición hacia el ecommerce, pero, como reconoce González, se trata de dos modelos diferentes. “Más que dos canales, tenemos dos negocios distintos: la venta por catálogo y el ecommerce. La media de edad en el ecommerce es de 43 años, algo alta para un ecommerce, pero mucho más joven que la del catálogo, que sube hasta los 65 años.
¿Cómo hicimos la transición? Empezamos en 2017 con la digitalización de la compañía, en un proceso en el que invertimos 3 millones de euros. Incorporamos talento digital y tecnología en dos vertientes: para mejorar la experiencia del cliente y la excelencia operativa porque el mercado de ecommerce es tremendamente competitivo. Así fue como conseguimos servir con agilidad y fiabilidad a nuestros clientes. Es difícil tener a la empresa volcada en diferentes temáticas. Nosotros hemos apostado por ser un fullplayer. Todavía tenemos algo de venta por catálogo para un grupo de muy buenos clientes, pero es mínimo y no buscamos nuevos usuarios. Hoy internet representa el 75% de la facturación y calculamos que en un par de años sea el 100%”.
Identificar bien el target. Mujeres de entre 35 y 55 años de clase media, media/baja. Ése es el público objetivo de la Venca ecommerce y ese target determina tanto su estrategia de comunicación como el resto de la operativa. “Nos planteamos ser una web para no nativos digitales, para un grupo que ha vivido gran parte de su vida sin internet y sin digitalización y que con el tiempo ha aprendido a manejarlo. De manera que tenía que ser sencilla, clara, intuitiva, donde
las cosas fuesen fáciles de encontrar, para poder hacer esa migración de los clientes de un canal a otro. Además, los productos debían estar adaptados a ese segmento, de manera que los precios habían de ser asequibles y teníamos que dar facilidades de pago. Somos capaces de crear 2.000 modelos cada año. Y todo eso debes hacerlo bien y, además, a bajo coste porque nos dirigimos a un target que mira muy bien el tiquet de compra”.
Elegir con cuidado las batallas. “Focalizarnos en el ecommerce no fue fácil porque implicaba desmantelar algunas piezas para montar otras. Había que abandonar, o en todo caso no impulsar, la venta por catálogo y el negocio B2B que hacíamos para varias de las empresas del grupo para las que creábamos colecciones. Considerábamos que una vez independizados no iba a ser rentable y nos iba alejar del objetivo de ser ecommerce. Pactamos un periodo de transición con el grupo y estuvimos hasta 2019 haciendo esta actividad, que necesitaba sus recursos”.
Sin miedo a la reestructuración. El cambio también implicaba reestructurar la organización para adaptarla al nuevo objetivo. “Queríamos centrar la compañía en el ecommerce y desmontar paulatinamente otras partes de la compañía. Había que reforzar poco a poco la parte de ecommerce e ir abandonando las partes que no encajaban. Cuando terminó la actividad B2B con el grupo, tomamos la decisión de reducir de forma
drástica la actividad relacionada con el catálogo: dejamos de buscar nuevos clientes, parte de nuestros procesos internos para hacer buenos catálogos los dirigimos a hacer buenas web y nos centramos aquí. Para garantizar la rentabilidad y atraer al nuevo talento era necesario reestructurar la plantilla, reducimos alrededor de unas 70 personas más relacionadas con la venta por catálogo e incorporamos 15 personas netamente digitales. Fueron decisiones duras, pero había que apostar por la digitalización, e intentar crecer forzando la reducción de la venta por catálogo. Es cierto que a día de hoy nos ayuda a mantener la rentabilidad y nos da más volumen, pero el objetivo es conseguir crecer sin esa rama”.
El 70% de nuestras ventas se producen hoy por Internet y en un par de años serán el 100%
Reeducar al equipo. “Es de las cosas más bonitas, complejas y a veces frustrante. Era un equipo que conocíamos y creíamos que estaba preparado para el cambio. Fue necesario realizar mucha formación y profundizar en el análisis de procesos para hacerlos más ágiles y competitivos. Una empresa de venta por catálogo, por ejemplo, en una sesión de fotos con modelos de fotografía hace entre 25 y 30 looks; las empresas de ecommerce entre 70 y 100 looks por sesión. Si no te planteas cambiar estas cosas, no vas a competir nunca. Las colecciones también duran menos tiempo y se renuevan más a menudo. Es decir, tienes que cambiar muchos procesos. Ahora bien, el equipo se enganchó al proyecto. Si comunicas y explicas bien las cosas, consigues que se involucren. Hay muchas funciones que se han podido adaptar (creación de colección, el departamento de IT, logística, el equipo de contact center). También ha habido momentos frustrantes. A veces levantabas una baldosa y ahí estaba escondido el catálogo, es decir en algún momento en el que parecía que avanzabas de repente te encontrabas con que los procesos estaban más arraigados de lo que pensabas. A veces cuesta deshacerse de esa organización que gira en torno al catálogo”.
REJUVENECER LA MARCA
En esta transición hacia el ecommerce y el abandono progresivo del catálogo también han hecho hincapié en el rejuvenecimiento de la marca: “el catálogo trabaja con unos tiempos muy largos en el diseño de las colecciones y en el ecommerce esto hay que cambiarlo radicalmente. Así que creamos equipos especializados en fast fashion para poder lanzar las colecciones más a menudo y adentrarnos, así, en el mundo de las colecciones más cortas y más de actualidad”. A esta estrategia de rejuvenecimiento también ayuda la incorporación de una ex-Stradivarius, Alba Tapias, como responsable de colección. Venca lanza seis colecciones al año además de cápsulas mensuales para mujer, hombre, niño, complementos, hogar, talla grande y lencería. Crear un Marketplace. Una de las principales apuestas de Venca es el Marketplace que pusieron en marcha finales de 2019 y principios de 2020. “Históricamente Venca tenía dos almas: la de creador de colecciones de moda y la de distri
buidor. Pensamos que nuestro punto fuerte era nuestro conocimiento del cliente, el trato, el cuidado y una demostrada capacidad logística para hacer llegar la mercancía. Y eso le podía dar la confianza para comprar otros productos nuestros y de otras marcas. También vimos que los marketplace de moda que había se dirigían a otro target con un nivel adquisitivo más alto y que los Marketplace generalistas eran un poco como ferreterías donde había mucho producto, pero poca recomendación. Así que pensamos que podíamos apostar por ser distribuidores/ proveedores a nuestros clientes de todo lo que gira alrededor de la mujer como family-buyer dentro de nuestro segmento. Empezamos sin software de Marketplace, contactando con marcas que nos gustaban y nos complementaban (HanesBrands, Bestsellers…) Pero si queríamos ir más lejos y crecer necesitábamos un software específico que nos permitiese ir más allá de acuerdos puntuales. Hoy sumamos más de 100.000 referencias de 100 marcas. La extensión ha sido desde lo más cercano a la moda de la mujer, después fue moda del resto de la unidad familiar, siguiendo con el textil hogar para extendernos después a pequeños electrodomésticos o más recientemente al mueble.
Queremos consolidar el marketplace y que su crecimiento supla la desaparición del catálogo
Internacionalizar o saber arriar velas.
“Tienes que decidir dónde te centras y lo que haces bien primero. Nosotros somos muy fuertes en España y Portugal. Ese fue el papel que nos otorgó en su momento el grupo y conocemos muy bien esos mercados. En un momento dado, decidimos afrontar el proceso de internacionalización y abrimos la web a 80 países entre 2018 y 2019, pero nos dimos cuenta de que no conseguíamos tener el nivel de experiencia y servicio al cliente que nosotros queríamos ni habíamos conseguido los mismos proveedores ni en entrega ni en soporte. Para nosotros es muy importante la experiencia del cliente y la excelencia operacional. Creemos que el éxito está en la suma de experiencias individuales. Por eso valoramos mucho más herramientas como la NPS (métrica sobre cuántos clientes te recomiendan) que te permite ver dónde los clientes están realmente satisfechos. Vamos a invertir en un nuevo software, a buscar proveedores más acordes con lo que necesitamos y volveremos a lanzar en esos 80 países o de forma paulatina sólo en aquellos donde podamos garantizar el nivel de experiencia y excelencia. Ahora de momento nos hemos focalizado en España y en Portugal.
Los próximos objetivos de los nuevos propietarios de la empresa pasan por terminar la transformación de la empresa. “Hemos ido cambiando procesos, digitalizando, pero seguimos siendo una empresa entre dos mundos. También queremos consolidar el Marketplace con los nuevos sectores y conseguir que el crecimiento en Internet supla la desaparición del catálogo”.