RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA EMPRESA
LA reelección de Antonio Garamendi para presidir la patronal CEOE, con el 83% de los votos, es un resultado tan apabullante que legitima, sin duda, la labor realizada en estos años tan difíciles junto con su equipo, uno de cuyos vicepresidentes es Javier González de Lara presidente de la CEA. Parecía haber cierto cuestionamiento de Garamendi, pero se ha visto que no es así, por su disposición a pactar con el
Gobierno, pues nunca se dieron tantos acuerdos en políticas de empleo, ayudas a empresas, salarios mínimos, gestión de la pandemia, crisis energética, y desde luego la reforma laboral, que tuvo el voto en contra de la oposición conservadora. “La obligación de la patronal es pactar –ha dicho Garamendi– aunque no a cualquier precio, respondiendo con responsabilidad a ofertas razonables”.
También ha pedido seguridad jurídica y estabilidad reguladora, pero la seguridad y claridad no existen en un mundo donde las relaciones comerciales se han enturbiado, y donde nadie es capaz de prever ni el precio de la energía o los tipos de interés de aquí a unos meses. El Gobierno puede reducir los llamados “riesgos de cola”, perturbaciones, hechos insólitos, que superan probabilidades estadísticamente normales –persiste la inflación, suben los tipos, o el precio de la energía, hay disrupción en los suministros, la enfermedad se recrudece, o va a más la guerra–, y las empresas pueden justamente esperar cierto alivio por parte del gobierno y el parlamento, hasta que se aposente el polvo.
Recibo una nota de Meredith Somers, del Massachusetts Institute of Technology (MIT) con tres rasgos que definen la mentalidad empresarial. El empresario y su equipo, dice, debe orientarse a dar soluciones; es inútil reiterar las dificultades, pues todos las conocemos y sufrimos, y enfocarse no tanto en la queja como en salir adelante en condiciones adversas. Tiene que ser adaptable, aceptando el cambio externo, lo cual no se aprende en las escuelas de gestión, pero sí en la vida. Y también fortalecerse en cuatro sentidos: de corazón, como voluntad de cambio desde el ámbito que se controla; de cabeza, para comprender lo que pasa; de manos para que los procesos operativos sean eficientes; y de moral con relación a trabajadores, proveedores y clientes, y el ámbito donde actúa. Añado una idea de Mckinsey & Company, Six priorities for CEOS in turbulent
times, que se resume así: “Cuando los problemas económicos crecen es tiempo de abrocharse el cinturón, y ponerse el casco, pero hay que tener el pie en el acelerador para la próxima fase de crecimiento”.
Pienso que aunque las recomendaciones de los consultores están muy bien, son de escasa utilidad para empresas pequeñas, frágiles, cuya capacidad para asumir riesgos es muy limitada y los esfuerzos puestos en los asuntos cotidianos absorben todas sus energías. Hubo un tiempo en que como dijo nuestro excelso patrón Adam Smith, los empresarios y comerciantes se reunían sólo para presionar a favor de sus intereses inmediatos; sin embargo, este no es el papel principal que tienen hoy la CEOE, asociaciones empresariales, o Cámaras de Comercio, sino la responsabilidad de buscar formas comunes de salir de las dificultades, y especialmente de las empresas menos favorecidas.