La genialidad es colectiva

Desde Harvard hemos estado observando a hombres y mujeres que han creado ecosistemas donde se podía innovar de forma constante. Estudiando estas organizaciones, hemos descubierto que, aun habiendo diferencias respecto de la actuación de sus líderes, existen muchos aspectos comunes en lo que hacen y por qué lo hacen.

En primer lugar, entienden que liderar la innovación no es lo mismo que liderar el cambio. Esto último se basa en dar las directrices hacia donde se ha de ir, al tiempo que se inspira a las personas a querer ir hacia esa dirección. Mientras que liderar la innovación se basa en dar forma a los contextos.

Estos líderes comprenden que la mayoría de las innovaciones no son el resultado de un genio individual en un momento ¡ahá!, sino que provienen de colaboraciones de personas que tienen perspectivas diversas y distintas habilidades. La innovación las involucra, comprometiéndolas en un proceso de aprendizaje y descubrimiento común, destinado a focalizarse en oportunidades o problemas para los cuales se necesita una solución innovadora.

Estos líderes se centran en cómo construir un entorno donde las personas sean capaces y estén dispuestas a hacer el trabajo duro, colaborando y aprendiendo conjuntamente. Es una tarea ardua, emocional e intelectualmente.

CAPACIDADES CREATIVAS DE LA INNOVACIÓN

Las personas de las organizaciones innovadoras trabajan el proceso de creación de tres capacidades:

1. La primera es la abrasión creativa. Se basa en crear un contexto que genera un compromiso y un mercado de ideas a través del discurso y el debate. Es evidente que realizan brainstorming, pero son conscientes de que las ideas no se pueden mantener en suspenso continuamente, sino que en algún momento hay que aterrizarlas y construir un portfolio de alternativas sólidas. En estas organizaciones, las personas aprenden a inquirir, escuchar y defender sus ideas, compitiendo con otros sobre ellas.

Sus líderes entienden que, raramente, se obtiene la innovación sin diversidad y sin conflicto, e intentan asegurarse de que la voz de las minorías se escuche.

2. La segunda capacidad es la agilidad creativa. Se centra básicamente en cómo se prueba y refina ese portfolio de alternativas. Las organizaciones innovadoras son capaces de reflexionar y ajustar rápidamente lo que han aprendido sobre esas ideas. Por eso no debe sorprendernos que muchas de ellas hayan adoptado metodologías similares a las de design thinking o lean start-up. Cambiar las posturas mentales de las personas sobre lo que se está haciendo es una de las claves de esta fase.

Las organizaciones que innovan practican un proceso de toma de decisiones integrativa

Un líder nos comentó que ya no hacían proyectos pilotos, porque no funcionaban, o bien la idea estaba mal o alguien estaba equivocado. Ahora hacían experimentos, porque si obtenían un resultado negativo, aprendían de él; y esto siempre es positivo.

3. La última habilidad es la resolución creativa, que se refiere a la actuación en la toma decisiones. Hemos podido constatar que las organizaciones que innovan practican un proceso de toma de decisiones integrativa, algo de lo que también habla Roger Martin. Las personas no se van a comprometer con seguir adelante ni tampoco dejarán que un grupo domine. No permitirán que los jefes se impongan, ni tampoco los expertos, que son un colectivo particularmente complejo.

En vez de esto, plantean unos derechos de toma de decisiones muy claros, con una forma más paciente e inclusiva, donde es factible la combinación de ideas contrapuestas, lo cual permite llegar a soluciones innovadoras.