EL RE­TO PA­RA LA GES­TIÓN

Cinco Días - Executive Excellence - - OPINIÓN DE EXPERTOS -

co-evo­lu­cio­nan a me­di­da que re­de­fi­nen sus ca­pa­ci­da­des y re­la­cio­nes con otros a lo lar­go del tiem­po”.

Los clus­ters, gru­pos de pe­que­ñas em­pre­sas que com­pi­ten y co­la­bo­ran par­cial­men­te en la mis­ma área e in­dus­tria, po­drían ha­ber si­do los pri­me­ros pro­to-eco­sis­te­mas iden­ti­fi­ca­bles. La co­mu­ni­dad de apli­ca­cio­nes IOS de Ap­ple (aho­ra un ne­go­cio mul­ti­mi­llo­na­rio) de­mos­tró la ra­pi­dez con la que se pue­de es­ca­lar un eco­sis­te­ma des­de una pla­ta­for­ma di­gi­tal ha­bi­li­ta­da, alla­nan­do así el ca­mino pa­ra mu­chos otros.

Sin em­bar­go, los nue­vos eco­sis­te­mas con­lle­van ame­na­zas y opor­tu­ni­da­des, con ven­ce­do­res y per­de­do­res. Ya sean na­tu­ra­les o so­cia­les, las eco­lo­gías pue­den desa­rro­llar pa­to­lo­gías o per­der el con­trol; nos gus­te o no, ne­ce­si­tan ges­tio­nar­se, y en el ca­so de las he­chas por el hom­bre, su ges­tión pa­ra ma­xi­mi­zar el bien es un de­ber mo­ral. Ya per­ci­bi­mos al­gu­nos de los pe­li­gros emer­gen­tes. Los efec­tos de la red que sus­ten­ta el de­sa­rro­llo de los eco­sis­te­mas en be­ne­fi­cio tan­to de los con­su­mi­do­res co­mo de los pro­duc­to­res im­pul­san una di­ná­mi­ca au­to-re­for­za­da de “el ga­na­dor se lle­va to­do”, que ha he­cho que unas po­cas gran­des em­pre­sas sean quie­nes aca­ben do­mi­nan­do de­ter­mi­na­das par­ce­las de la eco­no­mía di­gi­tal. La “len­te” eco­ló­gi­ca nos di­ce que una en­ti­dad que no pa­ra de cre­cer a cos­ta de otros es un cán­cer que ter­mi­na por des­truir el sis­te­ma más gran­de del cual for­ma par­te. ¿Po­dría esa mis­ma len­te ayu­dar­nos a desa­rro­llar una re­gu­la­ción in­te­li­gen­te que ges­tio­na­se los efec­tos de la red –sin caer en una so­lu­ción de “to­do o na­da”–, per­mi­tien­do una rá­pi­da es­ca­la­bi­li­dad – al­go in­trín­se­co a su va­lor–, al mis­mo tiem­po que pre­ser­va y pro­mue­ve la vi­ta­li­dad de un eco­sis­te­ma di­ver­so? Co­mo he­mos men­cio­na­do, la teo­ría y la prác­ti­ca de la ges­tión se han ba­sa­do du­ran­te mu­cho tiem­po en una vi­sión me­ca­ni­cis­ta de la eco­no­mía, pe­ro los se­res hu­ma­nos –con sus emo­cio­nes, as­pi­ra­cio­nes, sue­ños e idio­sin­cra­sias– no lle­van bien ser tra­ta­dos co­mo en­gra­na­jes de una má­qui­na. El pre­cio a pa­gar pa­ra la or­ga­ni­za­ción es la des­co­ne­xión, la des­con­fian­za y el desem­pe­ño de­fi­cien­te, y pa­ra el in­di­vi­duo, las si­tua­cio­nes de es­trés, la in­fe­li­ci­dad y un po­ten­cial in­sa­tis­fe­cho.

Lo que se apli­ca a ni­vel in­di­vi­dual tam­bién es vá­li­do a me­di­da que avan­za­mos en la es­ca­la de sis­te­mas. Una eco­no­mía fun­cio­na­rá me­jor co­mo un sis­te­ma si los in­cen­ti­vos, las re­gu­la­cio­nes y la tec­no­lo­gía so­cial de la ges­tión es­tán ali­nea­dos con los in­tere­ses de la so­cie­dad en ge­ne­ral, lo que evi­den­te­men­te no su­ce­de cuan­do la eco­lo­gía del mer­ca­do de va­lo­res en la que ope­ran las gran­des cor­po­ra­cio­nes es­tá to­tal­men­te orien­ta­da a los ac­cio­nis­tas, en de­tri­men­to de los otros sta­kehol­ders.

Hoy ca­si to­da la aten­ción se cen­tra en la idea de los eco­sis­te­mas de in­no­va­ción, con­cep­tua­li­za­dos co­mo una cla­se de pro­ce­so evo­lu­ti­vo he­cho por el hom­bre. Los gi­gan­tes de re­des de rá­pi­do cre­ci­mien­to y en cons­tan­te evo­lu­ción, co­mo Ama­zon, Fa­ce­book, Goo­gle, Ali­ba­ba y Ten­cent, en­car­nan es­ta idea. Sin em­bar­go, las fir­mas ‘analó­gi­cas’ y em­pre­sas ma­nu­fac­tu­re­ras tam­bién es­tán apren­dien­do a ju­gar en es­te te­rreno, apro­ve­chan­do los ac­ti­vos de mar­ca y repu­tación pa­ra pi­vo­tar ha­cia opor­tu­ni­da­des ba­sa­das en los eco­sis­te­mas. Ap­ple, Haier, BMW y otros son bue­nos ejem­plos. Co­mo en una eco­lo­gía na­tu­ral, las em­pre­sas me­dia­nas y pe­que­ñas pue­den crear de ma­ne­ra ren­ta­ble sus pro­pios ni­chos úni­cos den­tro de las más gran­des, uti­li­zan­do la es­pe­cia­li­za­ción y sus ha­bi­li­da­des pro­fun­das pa­ra su­pe­rar la fuer­za bru­ta al­go­rít­mi­ca ba­sa­da en los da­tos, de la que go­zan los gi­gan­tes. A ni­vel re­gio­nal, Si­li­con Va­lley es el eco­sis­te­ma de in­no­va­ción que to­dos los paí­ses desean emu­lar, con un éxi­to va­ria­ble.

Pe­ro los ejem­plos de Shen­zen en Chi­na, Tel Aviv en Is­rael, o To­ron­to en Ca­na­dá (pá­gi­na 8), mues­tran que los epi­cen­tros pa­ra la in­no­va­ción pue­den cul­ti­var­se en en­tor­nos muy dis­tin­tos.

Com­pren­der y desa­rro­llar las ca­pa­ci­da­des pa­ra di­ri­gir es­tas nue­vas en­ti­da­des es un desafío for­mi­da­ble pa­ra el ma­na­ge­ment. Exi­ge un es­fuer­zo de to­das las par­tes in­tere­sa­das, un eco­sis­te­ma en sí mis­mo, en el que el Pe­ter Druc­ker Fo­rum es­tá de­ci­di­do a par­ti­ci­par. Tam­bién se­rá ne­ce­sa­ria la con­tri­bu­ción del ám­bi­to aca­dé­mi­co. Al fi­nal, no se­rán los re­gu­la­do­res y bu­ró­cra­tas los que sal­va­rán el mun­do, sino los in­no­va­do­res y ex­plo­ra­do­res de ne­go­cios, las uni­ver­si­da­des y el sec­tor pú­bli­co, ali­neán­do­se con la so­cie­dad pa­ra for­mar una eco­lo­gía so­cial equi­li­bra­da y di­ná­mi­ca, pa­ra que to­dos pue­dan pros­pe­rar, y que no ha­ya só­lo ri­que­za pa­ra unos po­cos. Un desafío his­tó­ri­co en el que no po­de­mos per­mi­tir­nos fra­ca­sar

Las py­mes pue­den crear de ma­ne­ra ren­ta­ble sus pro­pios ni­chos den­tro de las más gran­des, uti­li­zan­do su es­pe­cia­li­za­ción y ha­bi­li­da­des úni­cas

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.