Mo­de­lo Ren­dan­he­yi: la tri­ple dis­rup­ción

Cinco Días - Executive Excellence - - OPINIÓN DE EXPERTOS CEO & PRESIDENTE DEL CONSEJO D -

En es­ta era de la IoT (In­ter­net of Things) me gus­ta­ría ex­pli­car có­mo las em­pre­sas son ca­pa­ces de ge­ne­rar una dis­rup­ción en sí mis­mas y adap­tar­se a los cam­bios del mun­do. Les ha­bla­ré de Ren­dan­he­yi, o lo que es lo mis­mo: ma­xi­mi­zar el va­lor de to­dos. Pro­pu­si­mos es­te mo­de­lo en Haier en el año 2009 por pri­me­ra vez. Du­ran­te es­te tiem­po, he­mos rea­li­za­do mu­chos ex­pe­ri­men­tos que me gus­ta­ría con­tar­les.

Esen­cial­men­te exis­ten tres dis­rup­cio­nes. La pri­me­ra se da en el po­si­cio­na­mien­to de los em­plea­dos; la se­gun­da, en las es­truc­tu­ras de las or­ga­ni­za­cio­nes; y la úl­ti­ma, en los plan­tea­mien­tos de com­pen­sa­ción.

La pri­me­ra dis­rup­ción se ba­sa en la trans­for­ma­ción de las per­so­nas des­de una po­si­ción eco­nó­mi­ca a una po­si­ción de au­to­no­mía, de ma­ne­ra que pue­dan tra­ba­jar crean­do va­lor y li­be­ran­do su po­ten­cial. “Ren” quie­re de­cir per­so­nas y “dan” sig­ni­fi­ca avan­zar o sa­tis­fa­cer las ne­ce­si­da­des de nues­tros usua­rios. Que­re­mos que nues­tra gen­te pue­da li­be­rar su po­ten­cial, ma­xi­mi­zan­do el va­lor pa­ra los usua­rios.

La dis­rup­ción or­ga­ni­za­cio­nal se cen­tra en la eli­mi­na­ción de la bu­ro­cra­cia, pa­san­do de ser or­ga­ni­za­dos por otros a la or­ga­ni­za­ción pro­pia o au­to­or­ga­ni­za­ción. No se tra­ta de de­le­gar, sino de dar a los em­plea­dos la ca­pa­ci­dad en tres áreas par­ti­cu­la­res: la to­ma de de­ci­sio­nes crí­ti­cas, la ca­pa­ci­dad de con­tra­tar y el po­der de dis­tri­buir los re­cur­sos, in­clui­da la com­pen­sa­ción. A es­ta se re­fie­re la ter­ce­ra dis­rup­ción. De­be­mos lo­grar que nues­tros usua­rios se trans­for­men en los mo­ti­va­do­res de las com­pen­sa­cio­nes. Da­do que exis­ten tan­tas ne­ce­si­da­des di­fe­ren­tes co­mo usua­rios, ellos se­rán quie­nes se con­vier­tan en la mo­ti­va­ción pa­ra tra­ba­jar de una for­ma más in­ten­sa.

El Ren­dan­he­yi Mo­del es­tá ins­pi­ra­do por la for­ma de pen­sar de la IoT, que iden­ti­fi­ca a las per­so­nas con las ne­ce­si­da­des de los usua­rios. Es esen­cial­men­te una eco­no­mía de ex­pe­rien­cias. El mo­de­lo de e-com­mer­ce tra­di­cio­nal no es ex­pe­rien­cial ni una eco­no­mía com­par­ti­da, y ya que te­ne­mos que co­crear, hay ex­pe­ri­men­tar de for­ma con­jun­ta con los usua­rios.

EVO­LU­CIO­NES HA­CIA LA PROS­PE­RI­DAD

El pro­ce­so de tran­si­ción de per­so­na eco­nó­mi­ca a per­so­na au­tó­no­ma da lu­gar a un sis­te­ma dis­tin­to.

En el tra­di­cio­nal, se pro­du­ce un re­clu­ta­mien­to, en­tre­na­mien­to y po­si­cio­na­mien­to pa­ra que el tra­ba­ja­dor desa­rro­lle su la­bor, se­gui­do de un pro­ce­so de re­ten­ción; mien­tras que en nues­tro mo­de­lo el ob­je­ti­vo de la or­ga­ni­za­ción es eman­ci­par la ca­pa­ci­dad de ca­da uno, y no ocu­par­se del equi­li­brio o la ar­mo­nía.

Que­re­mos que nues­tra gen­te pue­da li­be­rar su po­ten­cial, ma­xi­mi­zan­do el va­lor pa­ra los usua­rios

El sis­te­ma tra­di­cio­nal gi­ra al­re­de­dor de la em­pre­sa, y el mun­do se cir­cuns­cri­be a ella. Pa­ra no­so­tros, el mun­do se es­tá trans­for­man­do en nues­tro de­par­ta­men­to de RR.HH. He­mos con­ver­ti­do la R de re­cur­sos en G de glo­ba­li­za­ción.

Evi­den­te­men­te, no pre­ten­de­mos que to­dos nues­tros em­plea­dos se trans­for­men en em­pren­de­do­res, pe­ro sí que abrimos nues­tras pla­ta­for­mas pa­ra que to­das las webs de em­pren­de­do­res –tra­ba­jen o no pa­ra no­so­tros– pue­dan unir­se y co­men­zar un ne­go­cio con no­so­tros de for­ma con­jun­ta.

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