Bu­ro­cra­ti­za­ción: cán­cer or­ga­ni­za­cio­nal

Cinco Días - Executive Excellence - - OPINIÓN DE EXPERTOS GARY HAMEL, MANAGEMENT INNOVAT -

Me gus­ta­ría ha­blar de có­mo su­pe­rar la iner­cia que ha man­te­ni­do atas­ca­das a tan­tas or­ga­ni­za­cio­nes. Me pre­gun­to có­mo he­mos lle­ga­do a creer­nos tan se­gu­ros de nues­tras pro­pias ins­ti­tu­cio­nes, có­mo pue­de es­tar bien que so­la­men­te el 13% de los em­plea­dos en to­do el mun­do es­tén ple­na­men­te com­pro­me­ti­dos con su tra­ba­jo, có­mo he­mos po­di­do dar por bueno que en EE.UU. so­la­men­te el 70% de los pues­tos re­quie­ran al­go de ori­gi­na­li­dad o que en Eu­ro­pa só­lo el 12% de los em­plea­dos di­gan que son con­sul­ta­dos an­tes de que se les plan­teen los ob­je­ti­vos de su ta­rea. Me pre­gun­to có­mo es que, en la tí­pi­ca com­pa­ñía con más de 5.000 em­plea­dos, los tra­ba­ja­do­res de pri­me­ra lí­nea ten­gan por en­ci­ma de ellos has­ta ocho ni­ve­les de ges­tión, o por qué el 50% de las per­so­nas di­cen ha­ber cam­bia­do de tra­ba­jo pa­ra ale­jar­se de je­fes au­to­crá­ti­cos o in­com­pe­ten­tes.

¡No pue­de es­tar bien que el

79% de los en­cues­ta­dos de un re­cien­te es­tu­dio des­ve­len que las nue­vas ideas den­tro de sus or­ga­ni­za­cio­nes son re­ci­bi­das con es­cep­ti­cis­mo o di­rec­ta­men­te con hos­ti­li­dad! ¡O que el 76% de otro afir­men que las con­duc­tas po­lí­ti­cas in­flu­yen mu­cho a la ho­ra de as­cen­der den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes!

Nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes son in­hu­ma­nas por la ma­ne­ra en la que han si­do di­se­ña­das, las­tran iner­cias que son re­sul­ta­do de es­truc­tu­ras de po­der que di­la­tan los tiem­pos de res­pues­ta

¿Có­mo po­de­mos vi­vir con to­do es­to? La­men­ta­ble­men­te, no de­be­ría sor­pren­der­nos, por­que nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes son in­hu­ma­nas por di­se­ño, es de­cir, por có­mo han si­do con­ce­bi­das. Las­tran tre­men­das iner­cias que no son re­sul­ta­do de em­plea­dos con fo­bia al cam­bio, sino de es­truc­tu­ras de po­der que ge­ne­ran lar­gos tiem­pos de res­pues­ta des­de el mo­men­to en el que se per­ci­be al­go y el mo­men­to en el que es res­pon­di­do. Nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes son ins­tru­men­ta­les, por­que la bu­ro­cra­cia de­ja muy po­co es­pa­cio a lo ar­tís­ti­co, a la cu­rio­si­dad, a la in­tui­ción, al de­seo de di­ver­tir­se y ju­gar que pro­pi­cian la in­no­va­ción; pe­ro, so­bre to­do, nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes ca­re­cen de no­ble­za. ¿Cuán­tas ve­ces ha es­cu­cha­do den­tro de su em­pre­sa pa­la­bras co­mo amor, be­lle­za, ver­dad, va­lor o jus­ti­cia? Las bu­ro­cra­cias son zo­nas emo­cio­nal­men­te muer­tas. Co­mo re­sul­ta­do, nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes son mu­cho me­nos ca­pa­ces de adap­tar­se, me­nos in­no­va­do­ras y cuen­tan con per­so­nas ca­ren­tes de pa­sión. Son me­nos hu­ma­nas, y es­to no ha­ce más que em­peo­rar.

Des­de 1983, el ta­ma­ño de la cla­se bu­ro­crá­ti­ca no ha pa­ra­do de cre­cer, has­ta du­pli­car­se des­de esa fe­cha, mien­tras que el res­to de los pues­tos han caí­do un 40%. Es­to su­ce­de en to­do el mun­do y va acom­pa­ña­do de un des­cen­so de la pro­duc­ti­vi­dad. Si es­ta­mos atas­ca­dos, no es por­que ca­rez­ca­mos de mo­de­los a se­guir. Te­ne­mos su­fi­cien­tes ejem­plos pa­ra sa­ber que po­de­mos eli­mi­nar las “ben­di­cio­nes” de la bu­ro­cra­cia, po­de­mos au­men­tar el con­trol, la con­sis­ten­cia y la coor­di­na­ción sin te­ner que em­plear el 30% de to­do el tra­ba­jo en as­pec­tos bu­ro­crá­ti­cos.

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