NUE­VOS CA­MI­NOS PA­RA MI­GRAR

Cinco Días - Executive Excellence - - OPINIÓN DE EXPERTOS -

Qui­zás si em­pe­za­mos a ha­blar so­bre por qué es­ta­mos atas­ca­dos, po­dre­mos em­pe­zar a ha­cer­nos un po­co más res­pon­sa­bles. Creo que no he­mos si­do su­fi­cien­te­men­te ho­nes­tos ni va­lien­tes en la ges­tión co­mo pa­ra en­fren­tar­nos a aque­llos que de­fien­den sus sis­te­mas, y ade­más he­mos si­do po­co crea­ti­vos e in­no­va­do­res pa­ra bus­car al­ter­na­ti­vas.

Con res­pec­to al cos­te, los es­tu­dios rea­li­za­dos de­mues­tran que si pu­dié­se­mos di­vi­dir el al­can­ce de la bu­ro­cra­cia en los paí­ses de la OCDE, eli­mi­nan­do el 50% de las ta­reas ad­mi­nis­tra­ti­vas, con­se­gui­ría­mos aña­dir 9 tri­llo­nes de dó­la­res a la eco­no­mía. Más allá de es­tos cos­tes bu­ro­crá­ti­cos, te­ne­mos otros es­con­di­dos que pro­vie­nen de la re­duc­ción de la fric­ción, de la con­for­mi­dad, del ais­la­mien­to, la apa­tía, la ri­gi­dez y el res­to de co­sas que acom­pa­ñan a los pro­ce­sos de ex­ce­si­va bu­ro­cra­ti­za­ción.

Una vez ca­li­bra­dos los cos­tes, tam­bién de­be­mos en­fren­tar­nos a los apo­lo­gis­tas. Nun­ca me he en­con­tra­do con un CEO que se de­cla­re fan de bu­ro­cra­cia, pe­ro me he en­con­tra­do con muy po­cos que ten­gan un plan pa­ra des­truir­la.

No tie­ne que asom­brar­nos la am­bi­va­len­cia rei­nan­te. Pa­ra nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes, la bu­ro­cra­cia es un jue­go con múl­ti­ples pla­yers. Si uno es un ju­ga­dor muy ca­pa­ci­ta­do, se­rá ca­paz de echar­le la cul­pa a los otros, o por lo me­nos evi­tar que se la echen a él, ade­más de ob­te­ner re­cur­sos, ges­tio­nar mer­ca­dos, evi­tar que le in­ves­ti­guen… Ob­via­men­te, no desea cam­biar el jue­go, pues le gus­ta y be­ne­fi­cia tal y co­mo es­tá.

Creo que es im­po­si­ble des­man­te­lar la bu­ro­cra­cia sin re­dis­tri­buir la au­to­ri­dad de for­ma ra­di­cal. Te­ne­mos que ad­mi­tir que las or­ga­ni­za­cio­nes post-bu­ro­crá­ti­cas tam­bién ten­drán que ser or­ga­ni­za­cio­nes con post­ges­to­res, aun­que a al­guno no le gus­te. De­be­mos ser di­rec­tos y cla­ros. Afor­tu­na­da­men­te, con­ta­mos con esos lí­de­res ho­nes­tos. La pri­me­ra vez que es­tu­ve con Zhang Rui­min (CEO de Haier Group), me di­jo que las per­so­nas tie­nen que ser un fin, y no un me­dio. Nun­ca ha­bía es­cu­cha­do a un di­rec­ti­vo re­pe­tir al­go que ha­bía di­cho Im­ma­nuel Kant.

Tam­bién de­be­mos te­ner mu­cho cui­da­do con ana­li­zar­nos y con­fron­tar­nos a no­so­tros mis­mos an­tes de re­tar a los de­más. He­mos de pre­gun­tar­nos qué con­duc­ta prac­ti­ca­mos en nues­tro en­torno, có­mo es­ta­mos alia­dos con la “con­fe­de­ra­ción bu­ro­crá­ti­ca”. Pa­ra dar­nos cuen­ta de lo pro­fun­das que son es­tas creen­cias, qui­sie­ra ha­blar del ám­bi­to de los

RR.HH.

Es im­po­si­ble des­man­te­lar la bu­ro­cra­cia sin re­dis­tri­buir la au­to­ri­dad de for­ma ra­di­cal

Más de uno ha­brá oí­do el con­cep­to de ges­tión de RR.HH. Me gus­ta dis­cu­tir so­bre el te­ma di­cien­do que no ten­go na­da que ob­je­tar a esa fra­se, ex­cep­to dos pa­la­bras: re­cur­sos y ges­tión; ob­je­tar que las per­so­nas pue­dan ser un re­cur­so en vez de se­res hu­ma­nos, y que no po­da­mos con­fiar en ellas pa­ra que ha­gan lo co­rrec­to sin ne­ce­si­dad de una sú­per es­truc­tu­ra de su­per­vi­sión.

Así que, ne­ce­si­ta­mos nue­vas mé­tri­cas, otras ma­ne­ras de me­dir los cos­tes de la bu­ro­cra­cia, y pa­ra eso he­mos desa­rro­lla­do lo que de­no­mi­na­mos “Ín­di­ce de Vo­lu­men Bu­ro­crá­ti­co” (Bu­ro­cra­tic Mass In­dex, BMI). Ne­ce­si­ta­mos nue­vas com­po­si­cio­nes de lu­gar y for­mas de pen­sar, pe­ro tam­bién nue­vos ca­mi­nos pa­ra mi­grar.

La ma­yo­ría de las com­pa­ñías de van­guar­dia bu­ro­crá­ti­cas na­cie­ron así, e in­clu­so cuan­do han su­fri­do las tran­si­cio­nes re­sul­ta muy di­fí­cil dar mar­cha atrás y vol­ver a ver la mis­ma pe­lí­cu­la so­bre có­mo lo hi­cie­ron. ¿Por dón­de se pue­de em­pe­zar si no eres una em­pre­sa co­mo Vin­ci o co­mo Haier Group?

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