Li­de­raz­go

Cinco Días - Executive Excellence - - OPINIÓN DE EXPERTOS -

Ras­gus Hou­gaard acu­mu­la una lar­ga ex­pe­rien­cia en la for­ma­ción de lí­de­res em­pre­sa­ria­les, y es el im­pul­sor de in­no­va­do­res pro­gra­mas de ca­pa­ci­ta­ción cu­yo ob­je­ti­vo es me­jo­rar el ren­di­mien­to cor­po­ra­ti­vo a tra­vés del mind­ful­ness (aten­ción ple­na y cons­cien­te), pa­ra crear una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va ca­paz de co­lo­car a sus clien­tes por de­lan­te de sus com­pe­ti­do­res.

OR­GA­NI­ZA­CIO­NES MÁS HU­MA­NAS

Ha­ce apro­xi­ma­da­men­te cua­tro años, el que fue­ra pre­si­den­te y CEO de Ac­cen­tu­re, Pie­rre Nan­ter­me, sor­pren­dió al anun­ciar que la con­sul­to­ra iba a de­jar de uti­li­zar in­me­dia­ta­men­te el mé­to­do de aná­li­sis de ren­di­mien­to que desa­rro­lla­ba des­de ha­cía años. Se­gún ex­pli­có el di­rec­ti­vo, el he­cho de re­unir­se una vez al año con los em­plea­dos pa­ra ex­pli­car­les qué par­te de su tra­ba­jo ha­cían mal, y des­pués man­dar­les de vuel­ta a sus des­pa­chos no era for­ma de tra­tar a los se­res hu­ma­nos.

Pa­ra Nan­ter­me, el sis­te­ma de va­lo­ra­ción no se en­con­tra­ba a la al­tu­ra de una nue­va reali­dad don­de los mi­llen­nials, ca­da vez más nu­me­ro­sos, bus­can una ex­pe­rien­cia la­bo­ral in­tere­san­te, con sig­ni­fi­ca­do y sen­ti­do, que les per­mi­ta es­tar co­nec­ta­dos con sus com­pa­ñe­ros, y tam­bién con su en­torno.

Ac­cen­tu­re es un gran ejem­plo de có­mo las or­ga­ni­za­cio­nes glo­ba­les es­tán dan­do la vuel­ta a su cul­tu­ra de li­de­raz­go con el ob­je­ti­vo de con­ver­tir­se en en­ti­da­des más hu­mano-cén­tri­cas.

La ba­se pa­ra crear un li­de­raz­go po­si­ti­vo y una cul­tu­ra que com­pro­me­ta y mo­ti­ve a sus em­plea­dos se en­cuen­tra en la men­te del lí­der

El en­torno del li­de­raz­go es­tá su­je­to en la ac­tua­li­dad a tre­men­das ten­sio­nes, en­tre las que des­ta­ca la fal­ta de com­pro­mi­so.

Exis­te un cla­ro des­con­ten­to de los tra­ba­ja­do­res den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes, y hay es­tu­dios que afir­man que el 65% de los em­plea­dos es­ta­ría dis­pues­to a pres­cin­dir de un au­men­to sa­la­rial con tal de ver a sus lí­de­res des­pe­di­dos.

Se tra­ta de un pro­ble­ma que pue­de de­ri­var en gra­ves con­se­cuen­cias. De he­cho, una in­ves­ti­ga­ción rea­li­za­da en la Uni­ver­si­dad de Stan­ford ha des­ve­la­do que nues­tros je­fes di­rec­tos tie­nen un im­pac­to so­bre nues­tra sa­lud y bie­nes­tar su­pe­rior al de nues­tras es­po­sas o doc­to­res.

Ade­más, exis­te una ex­ce­si­va dis­cre­pan­cia en­tre có­mo se per­ci­ben los lí­de­res a sí mis­mos, y có­mo lo ha­cen quie­nes de de­pen­den de ellos. Un es­tu­dio de McKin­sey se­ña­la que el 77% de los di­rec­ti­vos creen que ha­cen un buen tra­ba­jo mo­ti­van­do a sus equi­pos, pe­ro el 82% de los em­plea­dos no es­tán de acuer­do con es­ta afir­ma­ción.

LI­DE­RAZ­GO CO­MO CLA­VE DEL CAM­BIO

Ac­tual­men­te las com­pa­ñías des­ti­nan más de 46 bi­llo­nes de dó­la­res al año a la for­ma­ción en li­de­raz­go, pe­ro el es­tu­dio rea­li­za­do por Po­ten­tial Pro­ject, que in­clu­ye a 35.000 lí­de­res y 250 eje­cu­ti­vos de 350 cor­po­ra­cio­nes, po­ne de ma­ni­fies­to que el li­de­raz­go atra­vie­sa una pro­fun­da cri­sis.

El in­for­me cuen­ta con la co­la­bo­ra­ción de la Har­vard Bu­si­ness Re­view, y pa­ra rea­li­zar­lo he­mos tra­ba­ja­do con com­pa­ñías co­mo KPMG, KLM, No­kia, Air­bus, Cis­co, Goo­gle, Ma­rriot o L’Oréal. Se­ña­la que la ba­se pa­ra crear un li­de­raz­go po­si­ti­vo y una cul­tu­ra que com­pro­me­ta y mo­ti­ve a sus em­plea­dos, ge­ne­ran­do in­no­va­ción y po­ten­cian­do el ren­di­mien­to em­pre­sa­rial, se en­cuen­tra en la men­te del lí­der. Los ci­mien­tos del li­de­raz­go par­ten del en­ten­di­mien­to y la com­pre­sión de uno mis­mo. Co­mo de­cía Pe­ter Druc­ker: “Pa­ra li­de­rar a los de­más, uno ha de ser ca­paz de li­de­rar­se y en­ten­der­se a sí mis­mo”.

Otra con­clu­sión fun­da­men­tal que se des­pren­de del es­tu­dio es que que pa­ra crear una cul­tu­ra que sea in­no­va­do­ra y ten­ga un al­to ren­di­mien­to, sus lí­de­res de­ben prac­ti­car el mind­ful­ness (aten­ción ple­na y cons­cien­te), ser ge­ne­ro­sos y te­ner com­pa­sión.

Te­ner una ac­ti­tud mind­ful­ness, sig­ni­fi­ca te­ner una ac­ti­tud fo­ca­li­za­da, cons­cien­te, ge­ne­ro­sa y con­fia­da. Ne­ce­si­ta de agi­li­dad men­tal pa­ra po­der to­mar de­ci­sio­nes rá­pi­da­men­te y prac­ti­car una ac­ti­tud men­tal que nos per­mi­ta ser real­men­te efec­ti­vos y com­pe­ti­ti­vos con lo que ha­ce­mos.

Un lí­der tam­bién de­be te­ner com­pa­sión. Es de­cir, preo­cu­par­se y es­tar aten­to a to­do lo que les ocu­rre a las per­so­nas que tra­ba­jan con él. La com­pa­sión im­pli­ca ser bon­da­do­so y sa­bio, pe­ro no de­be con­fun­dir­se con la em­pa­tía, que pue­de ser pe­li­gro­sa a la ho­ra de ejer­cer el li­de­raz­go por­que se cen­tra en su­frir con los de­más, mien­tras que la com­pa­sión tra­ba­ja por ayu­dar­los

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.