Ca­te­go­rías del ac­tual

Cinco Días - Executive Excellence - - OPINIÓN DE EXPERTOS -

La idea de ges­tión pro­ce­de del en­torno mi­li­tar. Por pri­me­ra vez en la his­to­ria de la hu­ma­ni­dad, un gru­po di­ver­so de per­so­nas que no se co­no­cían en­tre sí se or­ga­ni­za­ron pa­ra tra­ba­jar jun­tas ha­cia un ob­je­ti­vo co­mún. Esa es­truc­tu­ra nos pro­por­cio­nó al­gu­nos prin­ci­pios, co­mo la je­rar­quía, el man­do y con­trol, los in­cen­ti­vos pa­ra al­can­zar los ob­je­ti­vos, la di­vi­sión de la res­pon­sa­bi­li­dad se­gún la fun­ción y la to­ma de de­ci­sio­nes cen­tra­li­za­da.

Es­to no ha cam­bia­do mu­cho en los úl­ti­mos mi­les de años. Hoy en día, el mun­do de los ne­go­cios si­gue mu­chos de esos prin­ci­pios. En el ni­vel su­pe­rior, la ges­tión em­pre­sa­rial se en­car­ga de la asig­na­ción del ca­pi­tal pa­ra ma­xi­mi­zar el re­torno de los ac­cio­nis­tas. Pa­ra ello, un ges­tor de­be ser bueno en so­pe­sar el ries­go, to­mar de­ci­sio­nes, ne­go­ciar, co­mu­ni­car y co­lo­car a las per­so­nas ade­cua­das en los pues­tos de tra­ba­jo. La ges­tión de los man­dos me­dios es­tá más ma­ti­za­da. En teo­ría, el ma­na­ge­ment es un con­cep­to fá­cil de en­ten­der, pe­ro su eje­cu­ción es com­ple­ja. Ha­bien­do tra­ba­ja­do en or­ga­ni­za­cio­nes que van des­de el me­dio mi­llón de per­so­nas a dos per­so­nas, he po­di­do de­ter­mi­nar cua­tro ca­te­go­rías pa­ra cla­si­fi­car la ges­tión em­pre­sa­rial de hoy:

Ges­tión de do­mi­nios (Do­main Ma­na­ge­ment): Si uno tie­ne un MBA, es de­cir, es­tu­dia có­mo ges­tio­nar di­fe­ren­tes fun­cio­nes de los ne­go­cios (do­mi­nios), co­mo pue­den ser el mar­ke­ting, las fi­nan­zas, la tec­no­lo­gía, la es­tra­te­gia, etc.; la des­crip­ción del car­go le in­di­ca­rá lo que, se su­po­ne, ha de ha­cer. Si­guien­do fiel­men­te un con­jun­to de prin­ci­pios y re­glas, las per­so­nas lle­gan a eje­cu­tar bien su fun­ción. Con el tiem­po, cuan­do uno ha­ce lo mis­mo una y otra vez, se con­vier­te en un ex­per­to. Sin em­bar­go, tam­bién dis­mi­nu­ye el ni­vel de apren­di­za­je de nue­vos con­cep­tos y aca­ba es­ta­ble­cien­do unos mé­to­dos fi­jos, ba­sa­dos en esa ex­pe­rien­cia que le di­ce qué fun­cio­na y qué no. Al fi­nal, uno se vuel­ve me­nos adap­ta­ble a los cam­bios de la cul­tu­ra, la tec­no­lo­gía y la in­dus­tria. In­ten­te con­tra­tar pa­ra el de­sa­rro­llo de ne­go­cio de una star­tup tec­no­ló­gi­ca a al­guien que ha­ya pa­sa­do diez años rea­li­zan­do mar­ke­ting di­rec­to con un gran pre­su­pues­to en una em­pre­sa de CPG (Con­su­mer Pac­ka­ged Goods),y en­ten­de­rá de lo que ha­blo.

Ges­tión or­ga­ni­za­ti­va (Or­ga­ni­za­tio­nal Ma­na­ge­ment): Cuan­do ha­bla­mos de li­de­raz­go en el mun­do em­pre­sa­rial, ge­ne­ral­men­te es­ta­mos re­fi­rién­do­nos a la ges­tión or­ga­ni­za­ti­va. Cuan­do al­guien se in­cor­po­ra a una or­ga­ni­za­ción en una po­si­ción ge­ren­cial (ge­ren­te, di­rec­tor, vi­ce­pre­si­den­te, pre­si­den­te, etc.), y tie­ne la res­pon­sa­bi­li­dad úl­ti­ma de las pér­di­das y ga­nan­cias de su di­vi­sión, se es­pe­ra de él que ad­mi­nis­tre ade­cua­da­men­te to­dos los re­cur­sos que tra­ba­jan en esa fun­ción o di­vi­sión. Ha­cer eso re­quie­re, en pri­mer lu­gar, ca­pa­ci­dad pa­ra con­fi­gu­rar una vi­sión com­par­ti­da. To­das las per­so­nas de su or­ga­ni­za­ción –y de las de­más con las que se re­la­cio­na– de­ben en­ten­der lo que in­ten­ta lo­grar y por qué. En segundo lu­gar, hay que es­ta­ble­cer un buen sis­te­ma de in­cen­ti­vos; na­da cam­bia tan­to el com­por­ta­mien­to hu­mano co­mo los in­cen­ti­vos. La vi­sión com­par­ti­da con la que ali­nea su or­ga­ni­za­ción tie­ne que re­com­pen­sar a las per­so­nas por cum­plir­la. Un error co­mún del ma­na­ge­ment es im­plan­tar una nue­va es­tra­te­gia o vi­sión, sin ex­pli­car a los em­plea­dos có­mo de­ben ha­cer el tra­ba­jo de ma­ne­ra di­fe­ren­te y si sus in­cen­ti­vos han cam­bia­do y có­mo.

Un error fre­cuen­te es im­plan­tar una nue­va es­tra­te­gia o vi­sión, sin ex­pli­car a los em­plea­dos có­mo de­ben ha­cer el tra­ba­jo de ma­ne­ra di­fe­ren­te y si sus in­cen­ti­vos han cam­bia­do

El si­guien­te ele­men­to son los ob­je­ti­vos: la vi­sión com­par­ti­da de­be tra­du­cir­se en ob­je­ti­vos in­di­vi­dua­les con in­cen­ti­vos vin­cu­la­dos a ellos, pa­ra que ca­da per­so­na com­pren­da lo que se es­pe­ra de ella y en cuán­to tiem­po.

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