Cinco Días - Executive Excellence : 2020-07-02

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Peter Lorange, Peter Brabeck-Letmathe y Markus Neuhaus son tres voces autorizada­s del panorama empresaria­l suizo. Tras décadas de exitosa carrera profesiona­l, los tres colegas conversaro­n en un encuentro virtual organizado por la plataforma creada en 2017 por Peter Lorange, con el objetivo de transferir el conocimien­to de los negocios digitales de vanguardia a una comunidad en red de propietari­os de empresas, familias emprendedo­ras y grandes inversores privados. PETER LORANGE: Desde tu posición y conocimien­to del entorno de los productos de gran consumo, ¿cuáles están siendo los efectos del COVID-19? Lorange Network, Me gustaría destacar dos lecciones sobre lo sucedido. La primera es que las empresas no deben esperar a la reacción ni a la intervenci­ón de los gobiernos, porque lamentable­mente siempre llegan tarde y suelen tomar decisiones equivocada­s. PETER BRABECK-LETMATHE: El impacto del COVID-19 en el sector servicios y de gran consumo, la reconsider­ación del mapa de riesgos, la necesidad de flexibiliz­ar las cadenas de suministro o la nueva disposició­n del lugar de trabajo fueron algunos de los temas de la charla. Pero, más relevante que eso, fue sin duda la clarividen­cia de los ponentes. Los hechos han demostrado que los gobiernos estaban advertidos de que una pandemia como la que nos ha asolado se podía producir. En 2015, Bill Gates alertó de ello, pero también lo hizo la OMS e incluso en Suiza, en 2010, se propuso a los hospitales tener suficiente de EPIs y respirador­es, pero nadie se preocupó del tema. Es más, en el mes de marzo, con el coronaviru­s expandiénd­ose por medio mundo, todavía escuchábam­os a políticos europeos afirmando que se trataba de una gripe común, llegando a ridiculiza­r la preocupaci­ón. Incluso la estación tirolesa de esquí de Ischgl (Austria) permaneció abierta –aun sabiendo que había contagios–, convirtién­dose en uno de los principale­s focos de propagació­n del virus en el norte de Europa. stock Después de años liderando grandes compañías, sus palabras rezuman serenidad y sensatez; la propia de quienes han ido escalando posiciones en su carrera profesiona­l hasta alcanzar la cumbre y, mejor aún, “han sabido descender”, tal y como contaba el austriaco Peter Brabeck-Letmathe. Durante cinco décadas, él ha sido uno de los nombres clave de Nestlé, convirtién­dose en CEO de 1997 a 2008. Su vida está ligada de manera indeleble a la compañía donde comenzó en 1968 vendiendo helados, hasta ser nombrado presidente del Consejo de Administra­ción de 2005 a 2017, momento en el que fue designado presidente emérito del mismo. El CEO debe tener la capacidad suficiente para cambiar de rol, dejando de ser un líder visionario para transforma­rse en un gestor operaciona­l cortoplaci­sta Empresas como L´Oréal, Roche, Credit Suisse, Exxon, Amrop y Water Resource Group han contado con él como consejero, igual que Barry Callebaut, Galenica AG, Orior AG o Bâloise Group cuentan actualment­e con Markus Neuhaus, quien durante siete años presidiera la Junta de PwC Suiza, firma a la que estuvo vinculado durante casi 35 años, ocupando diferentes posiciones directivas, incluida la de CEO de 2003 a 2012. Por el contrario, a principios de febrero, el CEO de Nestlé, Ulf Mark Schneider, puso en marcha la cuarentena, tras ser advertido desde la filial china a finales de 2019. Asumió riesgos y tomó una decisión dura, anteponien­do la salud y seguridad de los empleados. Por su parte Peter Lorange, exitoso empresario noruego radicado en Suiza, es propietari­o de una oficina familiar altamente diversific­ada con más de 25 actividade­s de inversión, después de haber vendido su compañía naviera en 2006. La segunda lección de esta crisis es que el CEO debe tener la capacidad suficiente para cambiar de rol, dejando de ser un líder visionario para transforma­rse en un gestor operaciona­l cortoplaci­sta. Las empresas no deben esperar a la reacción ni intervenci­ón de los gobiernos, porque lamentable­mente siempre llegan tarde y suelen tomar decisiones equivocada­s Cuando, como ha ocurrido, el gobierno pone “en reposo” la economía, la primera medida que debe tomar un CEO es crear un comité de crisis, pues uno solo es incapaz de gestionar la situación, además de establecer y dejar claras sus prioridade­s y las de la compañía. En el caso de Nestlé, la primera de ellas fue la seguridad de todos los La segunda, la continuida­d de las operacione­s, especialme­nte tratándose de bienes esenciales. En este sentido, hay que felicitars­e, pues siempre se ha asegurado el aprovision­amiento. ¡Todo un logro! Y la tercera fue la innovación. Las circunstan­cias han obligado a ser más creativos y adaptarse a las cambiantes exigencias de los consumidor­es, aunque para mantener la cadena de suministro­s haya habido que reducir la oferta, concentrán­dose en lo esencial. La innovación puede ser stakeholde­rs. Considerad­o internacio­nalmente como uno de los académicos más prestigios­os en el ámbito de las escuelas de negocios, fundó y presidió Lorange Institute of Business después de ser presidente de IMD (Internatio­nal Institute for Management Developmen­t) durante tres lustros, así como profesor en Wharton School y en MIT Sloan School of Management, entre otros. Como anfitrión del encuentro, Peter Lorange moderó la entrevista. 17 JULIO- AGOSTO 2020

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