Cinco Días - Executive Excellence : 2020-07-02

PORTADA : 24 : 44

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ENTREVISTA CON Barbara Martin Coppola, CDO en IKEA, entrevista­da por Vijay V. Vaitheeswa­ran, editor jefe en The Economist Por ejemplo, en sólo una semana logramos renovar y modernizar la página de en 13 mercados. Creamos una nueva estructura que nos hizo más visibles en Google, y esto nos ayudó a incrementa­r el índice de conversión en un 54%. El departamen­to de datos y las diferentes filiales consiguier­on hacer todos estos cambios en un tiempo récord. Con una demanda en rápido crecimient­o, el cumplimien­to de los pedidos no sólo había de adaptarse al incremento que estábamos registrand­o, sino que también debía aportar una experienci­a satisfacto­ria para los clientes. B.M.C.: Este ritmo innovador no sólo es increíble, sino energizant­e. Estamos viendo un dinamismo y una capacidad de toma de decisiones de forma agile impresiona­nte pero, ¿es sostenible? ¿Percibe que están empezando a darse cambios culturales en las organizaci­ones? e-commerce En IKEA es evidente que la organizaci­ón no sólo ha percibido que muchas dinámicas han adquirido más velocidad, sino también los beneficios que esto aporta. En primer lugar, el liderazgo orientado hacia la acción es hoy más apreciado que nunca. Creo que es tremendame­nte positivo el hecho de que tengamos claro que tomar una decisión es mejor que no tomar ninguna, y que trabajar de forma transversa­l es crítico a la hora de tomar decisiones acertadas, dado que haciéndolo así se aporta toda esa diversidad de visiones e informacio­nes necesarias para hacerlo. B.M.C.: Este viaje nos ha permitido descubrir oportunida­des, repensar nuestros métodos de trabajo y nos ha generado humildad Los ritmos se han acelerado de forma increíble. La palabra digitaliza­ción no se había usado demasiado todavía, y ahora está en las prioridade­s de nuestra agenda. Si bien siempre ha sido una de las prioridade­s para alcanzar el éxito, en esta crisis se ha transforma­do en algo obligatori­o y de absoluta necesidad. Por eso, a partir de ahora vamos a continuar avanzando y manteniend­o el ritmo de digitaliza­ción de la compañía. Al comienzo de la crisis, nuestros sistemas tenían una capacidad para gestionar los picos de demanda que, obviamente, era insuficien­te para unas circunstan­cias tan especiales. En tan sólo una semana tuvimos que triplicar la capacidad de los sistemas… ¡y poco después quintuplic­ar la capacidad original! Este salto tan brutal únicamente puede realizarse a través de la coordinaci­ón y el diálogo, en un entorno de sinceridad, franqueza y unidad. Sólo así se pueden tomar las decisiones con la velocidad que unas circunstan­cias tan excepciona­les requieren. Trabajar de forma transversa­l es crítico a la hora de tomar decisiones acertadas V.V.: El cambio es impresiona­nte. ¿Por qué no se había llevado a cabo antes y cuáles han sido los mayores obstáculos? Uno de los factores que más ha influido ha sido el hecho de tener las tiendas cerradas, porque la organizaci­ón al completo se centró en impulsar el negocio Todos nos pusimos a trabajar para desarrolla­r este único canal y los diferentes departamen­tos de la empresa se transforma­ron, de la noche a la mañana, en centros de realizació­n y ejecución con un único objetivo. B.M.C.: V.V.: Entonces, si visito la compañía dentro de tres años, ¿veré el mismo compromiso con el cambio y el dinamismo? online. Creo que este compromiso con el cambio se mantendrá de forma permanente. Bajo mi punto de vista, esta situación es comparable con la de un atleta que entrena para conseguir su mejor forma física. Alcanzar el estado óptimo para poder participar en una competició­n requiere de un largo proceso, pero una vez alcanzado se puede mantener un elevado rendimient­o de forma continuada, porque nuestro cuerpo adquiere una resilienci­a que nos permite recorrer grandes distancias. B.M.C.: Esta unanimidad y focalizaci­ón nos ha permitido dar un salto impresiona­nte en capacidad y competenci­a de manera que ahora, cuando estamos abriendo otra vez las tiendas, hemos podido observar que el volumen global de ventas de IKEA ha crecido, impulsadas de forma significat­iva por el e-commerce. El proceso de digitaliza­ción significa que lo digital debe entrar a formar parte de todas y cada una de las partes de la organizaci­ón; que las operacione­s, las finanzas, los procesos y las formas de trabajar estén bien integradas, se comprendan y se pongan en práctica en la actividad diaria. Estamos implementa­ndo una tremenda cantidad de cambio, sobre todo teniendo en cuenta que la organizaci­ón ha operado con un modelo diferente durante 75 años. IKEA ha mantenido una trayectori­a de excelencia en el y la digitaliza­ción nos va a ofrecer muchas nuevas y excelentes formas de interaccio­nar con los consumidor­es. En tan sólo una semana tuvimos que triplicar la capacidad de los sistemas… ¡y poco después quintuplic­arla! retail, V.V.: Algunas compañías han puesto en marcha durante esta pandemia proyectos que estaban planificad­os a tres, e incluso a cinco años; es más, se han implementa­do en semanas proyectos de innovación que llevaban tiempo archivados. V.V.: En un entorno de disrupción como el que nos rodea, ¿puede verse IKEA afectada por nuevas ideas y modelos de negocio? 24 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº168

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