Y por fin trabajaremos de otra forma...
En 2020 y 2021, la pandemia nos marcó el camino de una nueva forma de trabajar. 2022 ha sido el año de la tímida implantación de nuevas estrategias... Y en 2023 no quedará más remedio que aplicarlas realmente y sin paños calientes.
Una parte de nuestro cerebro, del de nuestros jefes, de los dueños de empresas o de los gestores y directivos de compañías prefiere no responder a la pregunta de cómo trabajaremos en el futuro (inmediato y lejano). Las dudas acerca de la productividad, sobre las posibilidades de flexibilidad o las deficiencias en gestión del tiempo que se ciernen sobre los nuevos modelos de trabajo tienen mucho que ver con la ausencia de respuestas a esta pregunta.
Pero otra parte de nuestro cerebro lo tiene muy claro, aunque no nos guste: no trabajaremos como antes de la pandemia. Se impone un modelo híbrido que desembocará casi inevitablemente en la flexibilidad que lleva a la personalización y a las relaciones laborales a la carta y a medida.
Primeros avances
Ya en plena pandemia, incluso en un entorno de confinamiento y restricciones –cuando resultaba evidente que el experimento global de teletrabajo impulsaba cambios en la forma de trabajar que llegarían con la nueva normalidad–, algunas compañías como Apple, Facebook, Google y su matriz Alphabet, Microsoft o Amazon se convirtieron en grandes ejemplos internacionales de previsión y realismo ante la vuelta a la oficina, mientras la mayor parte de organizaciones carecían de planes y estrategias de vuelta y parecían obviar el hecho de que nunca volveríamos a trabajar como antes de marzo de 2020.
Pero esos ejemplos pioneros no han evitado que, tras casi tres años de cambios y dudas, persista la incertidumbre y pocas organizaciones se atreven a formular planes verdaderamente avanzados que aborden la realidad de los nuevos modelos de trabajo.
La mayoría de estrategias sigue siendo de muy corto alcance y sin concreción, y no aborda el hecho de que las organizaciones deben enfrentarse a nuevos retos en un entorno laboral de teletrabajadores, presenciales y mixtos, con nuevos criterios de valoración, no sólo en lo que se refiere a los sistemas formales de evaluación.
Tampoco responden a las exigencias de los profesionales, que ven en el equilibrio entre la vida laboral y personal y la compensación una prioridad, y que están en su mayoría dispuestos a decidir sobre la permanencia en su empresa en función de la estrategia de flexibilidad de su empleador. Los profesionales exigen mucha más flexibilidad en todos los sectores. Para retener talento tras lo que se conoce como gran dimisión hace falta un acuerdo de flexibilidad laboral y de desarrollo de carrera.
El reciente informe de McKinsey & Company Great Attrition or Great Attraction? recuerda cómo millones de empleados han renunciado –y seguirán haciéndolo– a sus trabajos desde abril de 2021 a un ritmo récord. Añade que “las empresas están luchando para abordar el problema, y muchas seguirán peleando por una simple razón: en primer lugar, no comprenden realmente por qué sus empleados se están yendo. En vez de tomarse el tiempo para investigar las verdaderas caubrido sas de la deserción, muchas compañías se están lanzando a soluciones rápidas bienintencionadas que fracasan (aumento de salarios o ventajas financieras, como ofrecer bonificaciones de agradecimiento). En lugar de sentir aprecio, los empleados perciben una transacción, y esta relación transaccional les recuerda que no se satisfacen sus necesidades reales”.
Primeras reacciones...
Incluso compañías que fueron un modelo de estrategia de vuelta durante la pandemia, como es el caso de Apple, han tenido que lidiar últimamente con la reacción de sus empleados frente a su estrategia de regreso al trabajo e implantación de un modelo híbrido. Cuando Apple comunicó a sus profesionales que debían regresar al menos tres días a la semana (el consejero delegado, Tim Cook, estaba convencido de que esta medida preserva la colaboración en persona, “que es esencial para la cultura de Apple”) un grupo de empleados de la compañía se rebeló contra la orden de volver, porque aseguraban ser más felices y productivos trabajando desde casa.
... Y ejemplos reales
En España, la CNMV ha aplicado el teletrabajo voluntario, dos días a la semana, mientras el Banco de España se decidió por una política de teletrabajo de hasta dos días a la semana.
Otras, como Repsol, formalizan el teletrabajo mediante un acuerdo individual; BBVA lanzó un modelo hí(presencial y remoto), con un mínimo de un 60% del tiempo presencial y un máximo de un 40% en remoto; en ING el modelo de trabajo es cien por cien libre, y el profesional elige si teletrabaja o va a la oficina, mientras que Bankinter cuenta con un día de trabajo en remoto a la semana para los servicios centrales, y Sabadell permite teletrabajar hasta seis días no consecutivos al mes, el 30% de la jornada.
KPMG brinda la posibilidad de teletrabajar cuatro semanas al año desde cualquier lugar de España, mientras que en Orange el teletrabajo es voluntario hasta dos días y también se puede optar por teletrabajar un día en semana.
Liberty Seguros ha ofrecido la opción de trabajar desde donde se quiera y elegir lugar de residencia dentro del territorio nacional, y el modelo híbrido de Axa consiste en ir tres días por la mañana a la oficina y teletrabajar dos, mientras que Mapfre anunció el pasado mes de mayo una bolsa de 125 horas trimestrales de trabajo en remoto, que el empleado puede utilizar de manera voluntaria.
Mutua Madrileña ofrece a sus empleados un día a la semana de teletrabajo –20% de la jornada anual–, aunque en determinados perfiles puede llegar hasta el 80%, y Securitas Direct ha implantado Flex, que combina las ventajas del teletrabajo con el trabajo presencial e incluye flexibilidad horaria.
Necesidad imparable
Parece inevitable que caminamos hacia un patrón de tiempo y espacio completamente nuevo que va mucho más allá de la mera combinación entre el trabajo en el hogar y en la oficina. Cada vez más, las organizaciones han de ser conscientes de cuáles son las expectativas de los profesionales a los que quieren atraer.
Numerosos estudios confirman que la mayoría de los profesionales ya considera que los horarios de trabajo flexibles son más importantes que el salario. Según McKinsey e Ipsos, “cuando las personas tienen la oportunidad de trabajar de manera flexible, el 87% la aprovecha”.
Además, la flexibilidad de horarios es más importante para el personal que la flexibilidad de ubicación. No se puede obviar la deslocalización, ni la importancia creciente del modelo de trabajo asíncrono, que implica una relación laboral en la que las personas se comunican en momentos diferentes del día y no se espera una respuesta inmediata, ya que permite a los equipos colaborar y trabajar juntos, pero en sus propios horarios.
Las empresas que quieren construir equipos productivos y exitosos deben pensar en cómo brindan flexibilidad, no sólo en el lugar, sino también en el momento en que trabajan las personas, y esta flexibilidad ya no es opcional para seguir siendo competitivo. Resulta esencial, y si a los empleados no se les otorga esta libertad de trabajar donde quieran, la rotación de personal se disparará.
Nadie puede ya reinventarse profesionalmente ni encontrar un trabajo si no está dispuesto (y formado) para trabajar de una forma diferente, con nuevos modelos de actividad y relación laboral.
Nos adaptaremos a la flexibilidad que lleva a la personalización y a las relaciones laborales a la carta
Nadie podrá reinventarse si no está dispuesto (y formado) a trabajar de una forma diferente