Por qué saber aprender pesa más que ser muy inteligente

El australiano Terence Tao ganó la Olimpiada Internacional de Matemáticas a los 13 años y se doctoró a los 20 en la Universidad de Princeton con un coeficiente intelectual de 230. Christopher Hirata, estadounidense, con un coeficiente de 225, obtuvo la medalla de oro en la Olimpiada internacional de Física; a los 16 años trabajaba en la NASA y a los 22 era doctor en astrofísica, también por Princeton.

210 era el coeficiente intelectual del coreano Kim Ung-Yong (no es el actual dictador, aunque su nombre es parecido), que hablaba a los 6 meses y dominaba cuatro idiomas a los 6 años. Con 8 años fue contratado por la NASA. El ajedrecista Gary Kasparov (190), el cofundador de Microsoft, Paul Allen (170) o el astrofísico y cosmólogo Stephen Hawking (160) son ejemplos de altísimos coeficientes intelectuales (CI) que superan la puntuación de 110 a 119 que califica a un coeficiente como “alto”, pero dentro de la media normal.

Si cualquiera de estos cerebros se sometiera hoy a un proceso de selección para obtener un empleo se sorprendería al comprobar que los reclutadores tal vez no tendrían demasiado en cuenta su prodigiosa capacidad intelectual.

Es lo que ocurre cuando el coeficiente de inteligencia queda reemplazado por el de aprendizaje (o de learnability) en el interés de quienes seleccionan a los candidatos que consideran más adecuados.

La learnability –curiosidad y capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo– se considera una de las capacidades profesionales más demandadas, y lleva a pensar que la empleabilidad que cada uno debe generar ya no depende tanto de lo que sabe, sino de lo que puede aprender, porque los ciclos de aprendizaje son cada vez más cortos, y esto nos obliga a pensar cómo evolucionará nuestra posición y qué se requerirá en el próximo nivel para estar preparado.

El coeficiente intelectual mide lo que uno sabe, no lo que es capaz de hacer. Si los empleados creen que pueden probar cosas y posiblemente fallar, pero aprenden algo en el proceso, las organizaciones pueden innovar y evolucionar.

Uno de los pioneros en estas teorías es el sociólogo y futurista Alvin Toffler, fallecido en 2016. Con su libro Future Shock de 1970 defendía que “los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no saben leer y escribir, sino aquellos que no saben aprender, desaprender y reaprender”.

La agilidad de aprendizaje está fuertemente relacionada con la adaptabilidad y flexibilidad. Mientras que el aprendizaje es una habilidad, la facilidad con la que uno puede aprender, desaprender y volver a aprender es agilidad de aprendizaje.

En el mundo corporativo, un profesional exitoso no sólo necesita tener experiencia técnica y funcional, sino también habilidades blandas. Sin embargo, eso ya no es suficiente para ser líder, porque se necesita agilidad de aprendizaje para atender las demandas del mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Los empleadores quieren personas que sean lo suficientemente ágiles para prosperar en su entorno de trabajo ahora y en el futuro. Al mismo tiempo, los empleados buscan aprender y acumular nuevas habilidades en un intento por seguir siendo relevantes, empleables y móviles.

Silvia Leal, experta en tendencias y tecnología, también recuerda que la orientación al aprendizaje no es algo nuevo: el World Economic Forum lleva años sosteniendo que el aprendizaje es una de las diez principales competencias para ser empleable.

El coeficiente de aprendizaje en oposición al de inteligencia implica una medida de la adaptabilidad y también el deseo y la capacidad de actualizar nuestras habilidades a lo largo de la vida. Este coeficiente de learnability mide cómo los empleados ven la necesidad de continuar aprendiendo, sin importar cuánto tiempo hayan estado en un puesto. Es algo así como medir la mentalidad de crecimiento de alguien, que dice “todavía no sé cómo hacer esto, pero puedo aprender”.

Rocío Millán, directora nacional de Adecco Selección, explica que “en los procesos de selección la evaluación basada en competencias garantiza el hoy y el mañana. Permite encontrar a personas con la capacidad y el deseo de hacer cosas distintas”.

Encontrar personas que tengan el ansia y la capacidad de aprender será esencial si los empleadores quieren mantenerse al día con el ritmo del cambio digital. Además, con la tecnología evolucionando a un ritmo acelerado, los empleadores están tratando de crear una fuente de talento lista para trabajar con tecnologías emergentes. Anticipar cuáles podrían ser las habilidades del futuro es fundamental si las organizaciones van a construir una fuente sostenible de talento.

Millán añade que “no se trata sólo

de leer currículos, sino de analizar el potencial del candidato en el futuro”. Recuerda además que “España es el segundo país de Europa con una mayor asincronía entre la oferta y la demanda”. Esto, como ya se sabe, provoca la curiosa –pero real– paradoja de que, en un escenario de altas tasas de desempleo hay numerosos puestos de trabajo que no se cubren.

La ausencia de capacidades y habilidades necesarias llevan a la escasez de candidatos aptos para un puesto. Esto reduce la competitividad de las organizaciones; implica un descenso del compromiso y reduce la innovación y la creatividad, al tiempo que exige unos costes de compensación cada vez más elevados. Un alto porcentaje de empleadores revela graves dificultades para llenar ciertas posiciones por lo que denominan “escasez de talento”.

Millán insiste en que “la oferta y la demanda no están próximas, y la situación no va a mejorar. Hay carencia de capacidades en la rama de las profesiones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), y también en lo que deciden estudiar los futuros candidatos a un puesto, que no coincide con las exigencias de los empleadores”. La demanda de habilidades de TI está creciendo, y rápidamente. Casi dos tercios de las empresas planean aumentar la plantilla en funciones de TI, pero al mismo tiempo, el talento tecnológico es escaso.

La directora nacional de Adecco Selección también recuerda que “el mercado laboral está cambiando como nunca antes lo había hecho. Ahora nadie sabe cómo va a evolucionar su puesto de trabajo, y se producen cambios constantes o incluso la desaparición de algunas profesiones”.

Millán añade que “el sistema educativo prepara para una tarea concreta, pero no estamos programados para desarrollar tareas distinas. Esto conecta con la learnability. Si se buscan profesionales adecuados en el mercado y no se encuentran habrá que identificar a gente dispuesta a aprender y que sea capaz de cambiar de tarea”.

Silvia Leal cree que “es necesario dar una vuelta al mercado laboral. Hay tareas que quizá nos guste hacer pero que ya no tienen sentido. Estamos en otra revolución en la que importa el aprendizaje del que seamos capaces, y tenemos que dedicar tiempo a hacer cosas que hasta ahora no hacíamos. Tendremos que estudiar durante toda la vida”.

Además, hay quien se plantea si con una inteligencia artificial generativa lo suficientemente avanzada como para producir respuestas de texto sorprendentemente humanas y otros modelos fundamentales relacionados que ahora pueden crear música, arte y código, es hora de pasar página a la educación tradicional.

Silvia Leal añade que “con la tecnología cambian las competencias digitales... y todo”. Recuerda además que “hace años se midieron los proyectos de digitalización que no alcanzan resultados y se comprobó que dos de cada tres no lograban esos objetivos por culpa de la cultura, y porque en las organizaciones no se abandona el síndrome del hasta ahora esto funcionaba”.

La experta explica que “la inteligencia artificial y el metaverso tienen que ver con una nueva era de la cultura digital. ChatGPT puso de moda los chatbots que ya funcionaban. El aprendizaje nos diferencia de las máquinas, y si queremos competir con ellas es necesario hacer cosas diferentes”.

Las habilidades más importantes para el futuro del trabajo son aquellas que nos hacen más humanos: empatía, comunicación, escucha efectiva, inteligencia emocional, creatividad e innovación. Todo esto se puede aprender y desarrollar.

Las herramientas de inteligencia artificial no son un sustituto de la creatividad humana, sino más bien una herramienta de asistencia que ayuda a automatizar tareas repetitivas para que las personas puedan alcanzar su potencial creativo. Silvia Leal recuerda que “hay una tecnología que evoluciona, que puede hacer más cosas y mejor. En la evolución de la aplicación de la tecnología al trabajo, lo deseable es que esa tecnología alivie las tareas: que permita, por ejemplo, reducir las listas de espera en los hospitales porque ayuda a los médicos; o que facilite la enseñanza a los maestros. Los chatbots tienen una capacidad infinita para explicar. Hablamos de un alivio para profesiones que hoy están bloqueadas”. Leal sugiere “adaptarse y aprender cosas nuevas, como hacen las máquinas. Si nos quedamos anclados no aportamos nada”.

Queda clara la importancia del aprendizaje, pero también se puede aplicar la visión del orientador en todo esto. Elena Ibáñez, fundadora de Singularity Experts, habla de la inteligencia fluida –la del ingeniero– y de la cristalizada, que permite identificar la capacidad de aprendizaje y habla de la acumulación de conocimientos.

Mientras que la inteligencia fluida decrece, la cristalizada crece según la persona se expone a más conocimientos. Ibáñez explica que esto “permite dirigir a una persona hacia uno u otro empleo. Se trata de una foto para guiar en la elección de un tipo de trabajo. Y es una medición seria que se realiza con un test y que tiene validez psicométrica”.

Qué necesitan realmente los profesionales; cómo desean trabajar después de la pandemia; de qué manera se les puede convencer de que la organización en la que trabajan entiende sus expectativas; cómo convencerlos para que no se vayan, teniendo en cuenta que la falta de desarrollo, un salario demasiado bajo, o la ausencia de conciliación entre la vida laboral y personal son argumentos de peso para cambiar de empresa... Las transformaciones precipitadas tras la pandemia han modificado la relación de las compañías con sus empleados, y pocas organizaciones se atreven a formular planes verdaderamente avanzados que aborden la realidad de los nuevos modelos de trabajo. El informe de McKinsey & Company Great Attrition or Great Attraction? concluye que la mayor parte de organizaciones “no comprenden realmente por qué sus empleados se están yendo. En vez de tomarse el tiempo para investigar las verdaderas causas de la deserción, muchas compañías se lanzan a soluciones rápidas bienintencionadas que fracasan”.

Quizá para paliar estas carencias surgen perfiles profesionales que se convierten en puestos necesarios y demandados. Hemos asistido a la aparición del director de metaverso, responsable de las experiencias de los empleados y clientes que abarcan los ámbitos digital y virtual, y de educar a los profesionales acerca de qué es el metaverso y cómo la empresa puede aprovecharlo.

El necesario equilibrio entre humanos e inteligencia artificial favorece la aparición del director de automatización. Según McKinsey & Company, hasta 375 millones de trabajadores necesitarán adaptar sus roles a la automatización para 2030. Este profesional supervisa la implementación y gestión de máquinas y prácticas de trabajo automatizadas en toda la empresa.

Hay un perfil de mediador que garantiza que la cultura única de una compañía se mantenga en todas las funciones de la organización: los expertos explican que la tarea del director de experiencia de los empleados no tiene que ver sólo con recursos humanos; no se trata únicamente de operaciones de personas, ni de adquisición de talento, o de diseño del lugar de trabajo. Se centra en la experiencia de principio a fin que tienen las personas cuando se convierten en empleados de una empresa, desde el momento comienzan a moverse a través de un proceso de selección.

Según LinkedIn, este puesto tiene como funciones principales supervisar los procesos que respaldan el compromiso, el bienestar y el desarrollo de los profesionales dentro de una organización.

La red profesional lo incluye entre los trabajos de mayor crecimiento en 2023. Concretamente, ocupa el quinto puesto, junto con los jefes de operaciones de ingresos, que supervisan todos los aspectos de las actividades generadoras de ingresos de una organización; los gerentes de análisis de recursos humanos, responsables de recopilar, analizar e informar datos relacionados con los recursos humanos dentro de una organización, como el rendimiento, la deserción y la demografía de los empleados; los gerentes de diversidad e inclusión, dedicados a la estrategia y la implementación de políticas relacionadas con el fomento de la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una organización; y, curiosamente, los conductores de camiones.

Hay quien ve este puesto como un puente entre la gerencia y los trabajadores de primera línea. Así, para asegurarse de que la voz de todos sea escuchada y valorada dentro de la organización –y aunque el enfoque del director de experiencia son las personas– podría considerarse como un rol de estrategia y no tanto de recursos humanos, por lo que no debería estar incluido en ese departamento.

Invertir en la propia fuerza laboral es otra estrategia para desarrollar el talento interno, y el ejemplo de una compañía como Guild, una plataforma de oportunidades profesionales utilizada por empresas como Walmart, Disney, Chipotle o Target, muestra la emergencia de un perfil como el del director de oportunidades, que genera un puesto necesario para garantizar que haya movilidad económica y amplias oportunidades profesionales.

En ciertos niveles de la organización hay personas que tienen la oportunidad de aprender y crecer, pero una gran mayoría no cree que eso sea posible. Se sienten atrapados.

El rol del director de oportunidades incluye la capacidad de brindar a los profesionales de la compañía una base sólida sobre la que se pueda construir una carrera exitosa, lo que genera un sentimiento de pertenencia. Se trata de garantizar que los resultados de avance profesional ocurran de manera tangible y significativa, por ejemplo, cambiando las funciones y tareas de una persona o atendiendo a un aumento de la retribución.

Este director de oportunidades será por tanto responsable de ayudar a crear trayectorias profesionales, interna y externamente.