Dividirse o no dividirse: EY afronta la mayor decisión de su historia
ESCISIÓN/ Las compensaciones que recibirán los socios, la ralentización del crecimiento del sector de la consultoría y el impacto que tendrá para la plantilla marcan el debate en torno al futuro de la firma.
El presidente mundial de EY, Carmine Di Sibio, está convencido de que tiene más posibilidades para su propia y ambiciosa aventura: un plan, conocido internamente como Proyecto Everest, que dividiría la firma, separando su división de asesoramiento de su negocio de auditoría.
Después de dedicar decenas de miles de horas de trabajo y de acaparar la atención de sus rivales durante casi un año, el proyecto de escisión se someterá en breve a la votación de los socios de EY. Se trata de algo parecido al Escalón Hillary, la empinada ascensión a la que solían enfrentarse los alpinistas justo antes de la cumbre del Everest.
Los máximos responsables de EY creen que los socios entienden los verdaderos motivos de la operación: la división de los negocios libraría a las dos partes del conflicto de interés que les impide asesorar a las empresas que auditan.
Sin embargo, la caída de las valoraciones de las empresas ha cambiado el panorama desde que Everest salió a Bolsa en mayo de 2022 y algunos socios siguen sin estar convencidos de que la escisión sea la mejor alternativa.
“Nuestros socios entienden los razonamientos estratégicos de lo que estamos haciendo”, afirma Andy Baldwin, socio director global de servicio al cliente de EY. No obstante, añade, “su pregunta no es si deberíamos hacer algo. Creo que ese tren ya ha salido de la estación”.
La cúpula de EY, que en los últimos días se ha reunido en Nueva York, aún tendrá que hacer frente a los detalles, entre ellos qué negocio se hará cargo de diversas responsabilidades legales y exactamente cuántos de los más de 150 países de EY deben incluirse en la nueva consultora. Los socios auditores de EEUU han sido especialmente tajantes a la hora de defender sus intereses.
Los ejecutivos esperan empezar a enviar información a los socios este mes, lo que dejará tiempo para responder a las preguntas de los aproximadamente 75 países que se espera que participen.
Las votaciones se aplazaron de noviembre de 2022 al primer trimestre de 2023, y ahora a finales de abril o mayo, y entre los rivales existe la sospecha de que los ejecutivos de EY son reacios a arriesgarse a convocar las votaciones país por país hasta estar seguros de que van a ganar. Aun así, según los expertos, el sentimiento de los socios es “positivo” y el objetivo es ganar por un margen holgado.
Un voto afirmativo desencadenaría el cambio más drástico en el sector desde la quiebra de la auditora de Enron, Arthur Andersen, y la oleada de escisiones de consultoras a principios de siglo.
El negocio de asesoramiento, que incluye consultores, asesores de acuerdos y la mayor parte de la práctica fiscal de EY, intentaría cotizar en Bolsa, con el objetivo de emular el éxito de Accenture, que salió a bolsa en Nueva York en 2001 tras independizarse de Arthur Andersen.
Aunque el resto de las Big Four –Deloitte, KPMG y PwC– descartan la idea de seguir el ejemplo de EY, les resultaría difícil no responder si la escisión de su rival diera lugar a dos competidores de crecimiento más rápido.
Dividir el pastel
La división en dos podría suponer una ganancia inesperada para los socios de EY: grandes pagos en efectivo para unos 6.000 del lado de la auditoría y acciones de la empresa cotizada para los otros 7.000.
Pero repartir entre tanta gente en tantos países es complicado, más aún desde que las condiciones del mercado han empeorado. EY ha comunicado a sus socios que la rama de asesoramiento recaudará unos 30.000 millones de dólares para liquidar pasivos y financiar las ganancias inesperadas de los socios en el lado de la auditoría.
Pero en los últimos meses la deuda se ha encarecido y las valoraciones de las acciones han caído. Los socios jubilados también han pedido una parte de los beneficios que refleje su contribución a la construcción del negocio, aunque no tienen participación en la empresa ni voto en la operación. Dentro de EY argumentan que darles más reduciría los incentivos al personal más joven, que representa el futuro de la empresa.
Los líderes mundiales tendrán que convencer a sus socios de que sus expectativas de valoración, de las que depende el reparto de dinero y capital, pueden cumplirse.
Las cifras internas indican unos beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones de 4.400 millones de dólares para el negocio de asesoramiento, lo que le otorga aproximadamente los mismos márgenes de beneficio que Accenture.
No obstante, que el nuevo negocio se valore a un múltiplo de beneficios más generoso que el de su rival –una hipótesis clave de la dirección de EY y los banqueros el año pasado– depende de si puede alcanzar de forma sostenible ese nivel de rentabilidad y de lo realistas que el mercado considere sus ambiciosos objetivos de crecimiento.
La escisión se esbozó en un contexto de crecimiento extraordinario para las consultoras y para EY en concreto. El valor de empresa de Accenture alcanzó un máximo de más de 22 veces el ebitda a finales de 2021, según datos de Refinitiv y varias adquisiciones de consultoras se basaron en valoraciones de 20 veces el ebitda ese año, según una evaluación de Truist Securities. La media histórica es de 14 veces.
Pero el crecimiento del sector se ha ralentizado desde entonces y ha hecho caer las valoraciones. Sus rivales KPMG y McKinsey han recortado personal y EY sigue recortando el gasto. En diciembre, su división estadounidense canceló los bonus de su personal y a finales de febrero despidió a 53 empleados.
Costes y oportunidad
El coste de la escisión ascenderá a cientos de millones de dólares antes de que haya votado un solo socio, y está previsto que alcance unos 2.500 millones de dólares al término de la operación, incluso antes de que bancos como Goldman Sachs y JPMorgan asuman sus honorarios.
Parte del coste “no es real” porque el trabajo lo está realizando el propio personal de EY y la factura global es parecida a la de operaciones similares, según una de las personas implicadas en la planificación.
EY ha desplegado a más de 2.000 de sus 390.000 empleados para trabajar en Everest.
En todos los niveles de la empresa, Everest ha suscitado dudas sobre el impacto en las perspectivas profesionales y financieras de la plantilla. Los profesionales del sector afirman que las conversaciones con los socios de EY giran invariablemente en torno a la escisión. Cada empresa nacional debe elaborar su propio plan sobre cómo dividir a los socios y al personal de forma que tenga sentido a nivel local.
La incertidumbre financiera para los socios –las 13.000 personas que decidirán el destino de Everest– es mayor porque la nueva empresa de asesoramiento independiente se desvinculará del modelo tradicional, como hicieron Morgan Stanley en 1986 y Goldman Sachs en 1999.
En una sociedad colectiva, los beneficios se reparten casi íntegramente entre los socios, mientras que en una empresa pública los “socios” cobrarían sólo un sueldo y renunciarían al resto de su remuneración a cambio de acciones.
Una de las cuestiones más espinosas a las que se enfrenta EY es cuánto recortar de la retribución neta a la que están acostumbrados los socios consultores. Con el fin de engordar los beneficios en los que se basará su valoración bursátil, existe la preocupación interna de que los recortes sean más profundos de lo previsto en un principio, explica un socio saliente: “Es como robar a Pedro para pagar a Pablo”.
Personas que conocen los planes afirman que EY está trabajando en un sistema escalonado en el que algunos socios junior no verían recortada su remuneración en efectivo, pero los más veteranos podrían sufrir reducciones superiores al 50%. Según una de estas personas, la reducción media para los socios sería del 40%.
Crecimiento acelerado
Dada la escasez de información pública sobre el negocio de consultoría de EY, es difícil predecir cómo valorarán los inversores la empresa cuando salga a bolsa.
EY argumenta que será una propuesta diferente a Accenture, combinando negocios de asesoramiento de alto margen con la externalización, y una práctica fiscal que ofrecerá ingresos estables para compensar líneas de servicio más cíclicas.
Pero su propuesta a los inversores se centra en la velocidad de su crecimiento, impulsado por la propia escisión. Separados de la división de auditoría, los consultores sólo en EEUU tendrían libertad para buscar negocio en un tercio de las empresas del S&P 500, incluidos gigantes tecnológicos como Google y Amazon, que actualmente están fuera de su alcance porque EY les audita.
La nueva consultora también se enfrentará a la competencia de la parte contable de EY, que conservará algunos expertos fiscales y de otro tipo para apoyar el trabajo de auditoría y reconstruir sus propias líneas de asesoramiento.
A corto plazo sigue existiendo el riesgo de que los socios voten en contra de Everest, pero la cúpula de EY quiere seguir adelante con los planes.
La firma vota la escisión en un momento en el que las valoraciones han bajado
Los socios jubilados piden una parte de los beneficios por su contribución a construir el negocio
EY enviará a los socios la información para votar a lo largo de este mes