Cómo hacer con éxito la sucesión en un grupo familiar GESTIÓN
De la profesionalización en Red Bull a la defensa del apellido en Tyson Foods o LVMH.
El director financiero de Tyson Foods hizo una confesión a los inversores hace unos días. Tras repasar sus ingresos, John Randal Tyson añadió una nota personal: “Estoy seguro de que han visto las noticias sobre un incidente que me involucra. Estoy avergonzado y quiero hacerles saber que asumo toda la responsabilidad de mis actos”.
La noticia era que el hijo de 32 años del presidente de Tyson, y bisnieto de su fundador, había sido acusado por intoxicación pública y allanamiento de morada después de que una desconocida lo encontrara dormido en su cama en Arkansas. En lugar de despedirle, que sería el destino más probable para cualquier miembro no perteneciente a la familia, la empresa estadounidense ha pedido a sus directivos que revisen su comportamiento.
“No olviden que ha estado involucrado en esta empresa esencialmente toda su vida”, respondió el consejero delegado de Tyson, Donnie King, cuando los analistas le preguntaron por qué Tyson Jr. estaba en un puesto que normalmente ocupan ejecutivos experimentados de más de cincuenta años. Es cierto, pero esa suele ser la cualificación para llegar a ser un rey o una reina, y no el director financiero de una de las 500 principales empresas cotizadas estadounidenses.
Red Bull ha manejado su propia sucesión de forma más inteligente, nombrando a tres ejecutivos para suceder al fundador Dietrich Mateschitz tras su muerte en octubre, en lugar de a su hijo. “No creo que uno deba ser a la vez empleado y accionista de la misma empresa”, escribió Mark Mateschitz, que heredó la participación del 49% de su padre en el fabricante austriaco de bebidas energéticas.
Esto no significa que el vástago vaya a dejar a los demás solos para dirigir operaciones como el equipo de Fórmula Uno de Red Bull. “Me expresaré de la manera que tenga sentido para mí y como considere necesario”, declaró al convertirse en copropietario junto a la familia tailandesa Yoovidhya. Es tan poderoso contratar y despedir a otros como hacer tú mismo su trabajo.
La sucesión es la cuestión más emotiva a la que se enfrentan los empresarios. A medida que envejecen, ¿optarán por vender sus empresas a personas ajenas a ellas o nombrarán a uno de sus hijos o hijas como heredero y jefe? El reto se cierne sobre muchos fundadores del siglo XX: más de 1,5 millones de propietarios de pequeñas y medianas empresas familiares en Alemania están a punto de jubilarse.
La lucha es evidente en las empresas públicas que siguen bajo control familiar, como Fox Corporation y News Corp, ambas dominadas por Rupert Murdoch, de 91 años. Éste ha instalado a su hijo Lachlan como su probable sucesor tras décadas de maniobras familiares, como se reproduce fielmente en el drama Succession de HBO.
Bernard Arnault, CEO de LVMH, también parece estar a favor de una junta familiar. Sus cinco hijos trabajan ahora en este grupo de lujo y ha prolongado su edad de jubilación hasta los 80 años. Esto da tiempo a un enfrentamiento e invita al tipo de especulación sobre quién le sucederá que Lachlan Murdoch me describió una vez como “un dolor de cabeza”.
Puedo entender por qué este tipo de concurso atrae a los patriarcas: al estilo del Rey Lear, dan a sus hijos adultos un incentivo para que les prometan lealtad y afecto y los utilizan para reforzar su control. Cuando has encarnado una empresa durante muchos años, la idea de que, tras tu muerte, la lidere un asalariado con un MBA debe ser irritante.
Los beneficios para las generaciones más jóvenes son menos evidentes. Si varios compiten por el ascenso, parece una forma segura de
Cuando has encarnado una empresa tantos años, la idea de que la lidere alguien ajeno debe ser irritante
Tener al frente a alguien que ama el negocio y que fue criado para liderarlo puede ser una fortaleza
arruinar las reuniones familiares. Incluso si sólo hay un hijo, persiste la incómoda pregunta: ¿tendría esta persona alguna oportunidad si no fuera por su nombre? La respuesta suele ser no.
Esto no quiere decir que el control familiar no tenga algunas ventajas. Para muchos inversores, las empresas familiares suelen ser más rentables y tienen un enfoque a más largo plazo que las empresas dirigidas por ejecutivos profesionales. Tener al frente a alguien que ama instintivamente el negocio y que fue criado para valorar su propósito puede ser una fortaleza.
Tampoco es absurdo que los miembros de la familia que van a heredar participaciones en las empresas las conozcan desde dentro. Pase lo que pase, John Tyson ha recibido una dura lección sobre cómo deben comportarse los ejecutivos de las empresas cotizadas y la disciplina del escrutinio de los inversores. Es mejor que te saquen los colores públicamente que seguir siendo un joven en una jaula de oro, esperando sin hacer nada a heredar.
Pero eso no tiene por qué implicar que los sucesores sean gestores además de propietarios. Un estudio sobre las empresas danesas descubrió que las sucesiones familiares producen peores resultados que el planteamiento de Red Bull de instalar a profesionales para que tomen el relevo del fundador. En cualquier caso, como inversores con una participación de control, las familias tienen mucho poder para influir en las empresas.
Algunos herederos se han dado cuenta de ello: John Elkann, el vástago de la familia Agnelli que controla Ferrari y la Juventus, no las gestiona él mismo, sino que las supervisa a través de sus consejos de administración y de su hólding familiar. Marta Ortega Pérez, hija del fundador de Inditex, se convirtió en presidenta de la matriz de Zara el año pasado, pero la responsabilidad del día a día recae en un consejero delegado.
Es natural. Tras años de observar el funcionamiento de las empresas, muchos de la generación emergente deben haberse dado cuenta de que tener la responsabilidad pública de todo tiene inconvenientes. Convertirse en el sucesor no requiere dirigir todo el espectáculo.