'Ri­de et la­bo­ra'

Ser­gio de la Ca­lle, ex­per­to en re­cur­sos hu­ma­nos y au­tor del li­bro ‘LI­DE­RA CON SEN­TI­DO DEL HU­MOR. Los equi­pos más efi­ca­ces se di­vier­ten tra­ba­jan­do’, nos cuen­ta las cla­ves pa­ra in­te­grar el hu­mor en el en­torno LA­BO­RAL.

GQ (Spain) - - NEGOCIOS - Por SER­GIO DE LA CA­LLE BUEN HU­MOR

En la ciu­dad de Mons­truó­po­lis de la pe­lí­cu­la de Pi­xar Mons­truos S.A. exis­tía la creen­cia ge­ne­ra­li­za­da de que el mie­do era la fuen­te de ener­gía más e icien­te. Así ha­bía si­do siem­pre y por eso te­nían asus­ta­do­res pro­fe­sio­na­les de­di­ca­dos a in­fun­dir te­rror a los ni­ños y re­co­lec­tar sus gri­tos. Eso has­ta que Sully y Mi­ke des­cu­brie­ron ac­ci­den­tal­men­te, gra­cias a la ni­ña Boo, que la ri­sa ge­ne­ra diez ve­ces más ener­gía que el mie­do. Pa­ra elevar la pro­duc­ti­vi­dad, hay que con­ver­tir la fá­bri­ca de sus­tos en una fá­bri­ca de ri­sas. Es­to mis­mo de ien­de la mí­ti­ca Uni­ver­si­dad de Stand­ford en su pro­gra­ma Hu­mor: Se­rious Bu­si­ness, en el cual los pro­fe­sio­na­les com­pren­den los usos es­tra­té­gi­cos del hu­mor en los ne­go­cios, des­cu­bren su pro­pio es­ti­lo, en­tien­den el de los de­más y apren­den téc­ni­cas pa­ra in­te­grar­lo en su mo­de­lo de li­de­raz­go.

LOS AN­TE­CE­DEN­TES

Ha­ce más de 20 años, Man­fred Kets de Vries ya ha­bla­ba de las tres ha­ches del li­de­raz­go: la hu­mil­dad, la hu­ma­ni­dad y el hu­mor. En es­tos años, el li­de­raz­go ha avan­za­do en hu­mil­dad (la ne­ce­si­dad de se­guir apren­dien­do y de no creer­se más que na­die) y en hu­ma­ni­dad (cer­ca­nía, ac­ce­si­bi­li­dad). Pe­ro en sen­ti­do del hu­mor, los lí­de­res se han que­da­do re­za­ga­dos. De he­cho, ca­da vez reí­mos me­nos. Lo di­ce un es­tu­dio de Ga­llup que pre­gun­tó a ca­si dos mi­llo­nes de per­so­nas so­bre sus emo­cio­nes en 161 paí­ses. Una de las con­clu­sio­nes del tra­ba­jo fue el wee­kend e ect, es de­cir, las emo­cio­nes po­si­ti­vas son más al­tas los ines de se­ma­na. Pe­ro no tie­ne sen­ti­do que las per­so­nas rían más fue­ra del ho­ra­rio la­bo­ral. La vi­da es de­ma­sia­do cor­ta co­mo pa­ra só­lo di­ver­tir­se en ca­sa. Otra con­clu­sión del mis­mo es­tu­dio es que los ni­ños de 7 a 10 años se ríen al­re­de­dor de 300 ve­ces al día, mien­tras que los adul­tos lo ha­cen me­nos de 80.

POR QUÉ NO REÍ­MOS MÁS EN EL TRA­BA­JO

La ri­sa, aún hoy, se aso­cia a la fri­vo­li­dad; la bur­la al po­der o el ata­que a lo es­ta­ble­ci­do, pe­ro ese des­pre­cio por lo hu­mo­rís­ti­co vie­ne de muy an­ti­guo: Pla­tón a ir­mó en La re­pú­bli­ca que el hu­mor dis­traía a la gen­te de asun­tos más se­rios, y por eso las per­so­nas de mé­ri­to no de­bían reír­se. Y a día de hoy to­da­vía pa­ra­fra­sea­mos a los clá­si­cos, co­mo ocu­rrió en 2019, cuan­do An­to­nio Ta­ja­ni, pre­si­den­te del Par­la­men­to Eu­ro­peo, es­pe­tó pa­ra afear la ri­sa es­cép­ti­ca de otro eu­ro­dipu­tado: "Ri­sus abun­dat in ore stul­to­rum. Bus­que en el dic­cio­na­rio lo que sig­ni ica". "La ri­sa abun­da en la bo­ca de los ton­tos", fra­se que ha­bía di­cho el co­me­dió­gra­fo grie­go Me­nan­dro pa­ra de­nos­tar la far­sa, gé­ne­ro que "só­lo en­tre­tie­ne y no ali­men­ta el es­pí­ri­tu".

QUÉ OCU­RRE EN LA OFI­CI­NA

Por des­gra­cia, mu­chos lí­de­res con­fun­den la se­rie­dad con la pro­fe­sio­na­li­dad. Y eso de­ri­va en el ar­que­ti­po del je­fe de ges­to hos­co y len­gua­je be­li­co­so. Ha­rris In­te­rac­ti­ve, agen­cia de in­ves­ti­ga­ción de mer­ca­dos, ra­ti icó es­to con un es­tu­dio que pre­gun­tó a los par­ti­ci­pan­tes que re­la­cio­na­ran a sus je­fes con per­so­na­jes de te­le­vi­sión. Las res­pues­tas más po­pu­la­res fue­ron: Char­lie, de Los án­ge­les de Char­lie (au­sen­te, só­lo lla­ma pa­ra dar ór­de­nes y des­apa­re­ce); Do­nald Trump, de El apren­diz (se­rio, exi­gen­te, to­ma de­ci­sio­nes im­po­pu­la­res sin ti­tu­bear); Si­mon Co­well, de Ame­ri­can Idol (el miem­bro del ju­ra­do más crí­ti­co con los ar­tis­tas, ro­zan­do el in­sul­to); Sr. Burns, de Los Sim­pson (si­nies­tro, cons­pi­ra­dor, pa­ra­noi­co); Mi­chael Scott, de The O ice (sim­ple­men­te idio­ta); o Ty­ra Banks, de Ame­ri­ca's Next Top Mo­del (ne­ce­si­ta ser el cen­tro de aten­ción y les ro­ba el pro­ta­go­nis­mo a las par­ti­ci­pan­tes, su eva­lua­ción se cen­tra en se­ña­lar los de­fec­tos de las can­di­da­tas). Só­lo hu­bo tres re­fe­ren­cias po­si­ti­vas: Jack, de Per­di­dos: en­tre­ga­do, su­fri­do, sa­cri ica­do; Mi­ran­da Bai­ley, de Anato­mía de Grey, ex­per­ta en su cam­po, du­ra pe­ro jus­ta; y Sam Ma­lo­ne, de Cheers, más com­pa­ñe­ro que je­fe, re­la­ja­do, di­ver­ti­do. Es de­cir, só­lo un ca­so se ca­rac­te­ri­za­ba cla­ra­men­te por su sen­ti­do del hu­mor.

POR QUÉ LOS LÍ­DE­RES NO ABRA­ZAN EL HU­MOR

He co­no­ci­do di­rec­ti­vos/as que en las reunio­nes eran du­rí­si­mos, pe­ro des­pués du­ran­te la co­mi­da eran ge­nui­na­men­te divertidos. No po­día evi­tar pre­gun­tar­les por qué no se mos­tra­ban así en la o ici­na. "Me per­de­rían el res­pe­to" o "el equi­po se me to­ma­ría por el pi­to del se­reno" eran res­pues­tas ha­bi­tua­les. Es fá­cil en­ten­der que es­te pa­ra­dig­ma es erró­neo. En unos es­tu­dios rea­li­za­dos por la pro­fe­so­ra de Har­vard Ali­son Wood Brooks, se de­mues­tra que las per­so­nas que uti­li­zan el hu­mor en el am­bien­te pro­fe­sio­nal son per­ci­bi­das co­mo más com­pe­ten­tes y con un es­ta­tus más al­to que los se­rios. En uno de los ex­pe­ri­men­tos, que si­mu­la­ba una pre­sen­ta­ción

de ven­tas, el pro­yec­to se asig­na­ba al pro­fe­sio­nal que se ha­bía arries­ga­do a in­cluir hu­mor. En otro, que si­mu­la­ba un pro­ce­so de se­lec­ción, pa­sa­ba lo mis­mo con el em­pleo. La bue­na no­ti­cia es que los que con­si­de­ra­ron que la bro­ma no era del to­do di­ver­ti­da… ¡aún con­si­de­ra­ron me­jor al can­di­da­to que los que res­pon­die­ron se­ria­men­te! Cier­ta­men­te na­die quie­re la eti­que­ta de ser el gra­cio­so de la o ici­na. Por eso el hu­mor en el ám­bi­to pro­fe­sio­nal de­be te­ner un ob­je­ti­vo cla­ro. El hu­mor tonto, es de­cir, ha­cer gra­cia por el úni­co gus­to de di­ver­tir, no pa­ra in luir o ges­tio­nar una si­tua­ción pro­fe­sio­nal, no tie­ne lu­gar en el en­torno de tra­ba­jo. A la lar­ga pue­de ha­cer­te pa­re­cer in­ma­du­ro. Me­jor ser se­lec­ti­vo.

EN QUÉ SI­TUA­CIO­NES DE TRA­BA­JO AYU­DA EL HU­MOR

Las más ob­via es elevar el im­pac­to de la co­mu­ni­ca­ción. Si echas un vis­ta­zo a las char­las TED más vis­tas, to­dos los spea­kers tie­nen al­go en co­mún; se apo­yan en el hu­mor pa­ra ha­cer los men­sa­jes más me­mo­ra­bles. No ha­ce fal­ta es­pe­rar a un even­to es­pe­cial; se pue­de in­cluir en las pre­sen­ta­cio­nes que ha­ce­mos dia­ria­men­te, es­pe­cial­men­te cuan­do mu­chas son pu­ra­men­te in­for­ma­ti­vas, pre­de­ci­bles, in­sí­pi­das, li­nea­les, con po­cos gi­ros, in­ca­pa­ces de sor­pren­der. En lí­nea con la me­mo­ri­za­ción, el hu­mor es una he­rra­mien­ta va­lio­sí­si­ma pa­ra el apren­di­za­je y la cien­cia ra­ti ica di­chos be­ne icios. En un ex­pe­ri­men­to que Av­ner Ziv desa­rro­lló en 2014 en la Uni­ver­si­dad de Tel Aviv, un pro­fe­sor usó du­ran­te un se­mes­tre el hu­mor co­mo he­rra­mien­ta en un gru­po ex­pe­ri­men­tal e im­par­tió en pa­ra­le­lo, pa­ra un gru­po de con­trol, la mis­ma asig­na­tu­ra, pe­ro sin hu­mor. El re­sul­ta­do del ex­pe­ri­men­to fue ro­tun­do: las no­tas del pri­mer gru­po fue­ron más al­tas en un 80% de los ca­sos. Pe­ro tam­bién es una he­rra­mien­ta im­por­tan­te pa­ra desatas­car ne­go­cia­cio­nes, ges­tio­nar el con lic­to, ha­cer au­to­crí­ti­ca o res­pon­der a un ata­que.

¿HAY CO­SAS DE LAS QUE NO DE­BE­RÍA­MOS REÍR­NOS?

Hay te­mas que de­be­rían es­tar su­pe­ra­dos y por des­gra­cia no lo es­tán, co­mo el hu­mor se­xis­ta o ra­cis­ta, por ejem­plo. Hay otros ca­sos a evi­tar pe­ro, en ge­ne­ral, el hu­mor hos­til, reír­te de ter­ce­ros. Cuan­do ha­ces bro­mas so­bre al­guien, el que es­tá que­dan­do mal eres tú. Si te ríes de una co­sa, esa co­sa pier­de po­der; pe­ro si te ríes de al­guien, el que pier­de po­der eres tú.

LOS RIES­GOS DE NO EVO­LU­CIO­NAR

Qui­zá a los baby boo­mers y a los de la ge­ne­ra­ción X no nos sor­pren­da en­trar en un co­mi­té y que pa­rez­ca un tri­bu­nal, pe­ro hay que va­lo­rar qué im­pac­to tie­ne es­to en los de la ge­ne­ra­ción Y y Z, cu­yo ta­len­to es di­fí­cil de re­te­ner de las for­mas clá­si­cas. Ka­lo­yan, un mi­llen­nial que co­la­bo­ró con el equi­po du­ran­te unos me­ses de be­ca, me acom­pa­ñó a una reunión y, cuan­do sa­li­mos, me pre­gun­tó: "¿Qué he­mos he­cho mal? ¿Por qué es­ta­ban en­fa­da­dos?", y yo sim­ple­men­te le res­pon­dí: "No es­ta­ban en­fa­da­dos. Es así siem­pre". En su ca­ra pu­de leer que se pre­gun­ta­ba có­mo po­dría aguan­tar eso de for­ma con­ti­nua­da. Y es que, cier­ta­men­te, no es una es­tra­te­gia sos­te­ni­ble.

LI­BRO Li­de­ra con sen­ti­do del hu­mor (Pla­ta­for­ma Edi­to­rial) sa­le el 27 de enero a la ven­ta en li­bre­rías y en formato di­gi­tal en Ama­zon. Pue­des se­guir a Ser­gio de la Ca­lle en su blog: www.di­ver­tir­se­tra­ba­jan­do.com

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