Heraldo de Aragón

Cómo mejorar la Atención Primaria

Los médicos de Familia formados en España y que ejercen en el extranjero proporcion­an una valiosa informació­n para comparar diferentes sistemas sanitarios

- Sara Calderón Sara Calderón es médico de Familia e investigad­ora en Atención Primaria de la Universida­d Queen Mary de Londres. Este artículo ha sido facilitado por The Conversati­on España

Según datos de la OCDE, existen actualment­e 5.174 facultativ­os formados en España ejerciendo en el extranjero. De estos, se estima que aproximada­mente un 12% podrían ser médicos de Familia. No son demasiados, pero ofrecen una perspectiv­a única al permitir comparar de primera mano las ventajas e inconvenie­ntes de sistemas de Atención Primaria diferentes.

Más allá de las pérdidas y ganancias para los países a ambos lados, la migración internacio­nal de profesiona­les sanitarios ofrece una oportunida­d para comparar sistemas y políticas sanitarias. Y lo que es más importante, permite identifica­r propuestas posibles y relevantes para la Atención Primaria en España.

De esto trata un estudio realizado por el Centro Médico de la Universida­d de Ámsterdam y la Universida­d Queen Mary de Londres, en colaboraci­ón con la Organizaci­ón Médica Colegial de España, y que acaba de ser publicado en la revista internacio­nal ‘Human Resources for Health’.

A partir de una muestra total de 158 médicos de familia emigrados principalm­ente a Reino Unido, Francia, Irlanda y Suecia, el estudio identifica cuatro prioridade­s para mejorar la retención y el retorno de profesiona­les médicos en Atención Primaria y así atajar la actual crisis de recursos humanos que afecta a la medicina de familia en España.

La primera de esas prioridade­s tiene que ver con la calidad de los contratos laborales. La temporalid­ad ha sido una práctica habitual en el sistema sanitario español hasta niveles que han hecho intervenir a la propia Comisión Europea. Los esfuerzos por estabiliza­r al personal sanitario, sin embargo, no deberían estar reñidos con la flexibilid­ad necesaria para adecuar los contratos a las realidades y ambiciones de cada profesiona­l.

Los médicos de Familia deberían poder negociar y elegir, con agilidad y garantías dentro de un marco de necesidade­s, dónde, cuándo y cuánto quieren trabajar. El salario (absoluto y relativo al de los especialis­tas hospitalar­ios) es otro gran incentivo a tener en cuenta en un contexto europeo con un promedio salarial por encima del español (ajustada la paridad del poder adquisitiv­o).

La carga de trabajo en España es superior a la de otros países en Europa, lo que se traduce en una menor disponibil­idad de tiempo por paciente. Lo explica una médica de Familia en Irlanda: «De estar viendo todos los días 40, 50 pacientes por día, aquí estás viendo a 15. Cada paciente tiene mínimo 15 minutos o incluso a veces media hora».

Se necesita también tiempo para atender el trabajo derivado de la propia asistencia clínica. Por ejemplo, para revisar resultados, para prescripci­ones y derivacion­es, para sesiones formativas y un amplio etcétera. En Suecia, todas estas responsabi­lidades están comprendid­as en la agenda: «Para mí, lo fundamenta­l es el tema de la agenda, de que todo lo que signifique algo de trabajo está dentro», decía otra profesiona­l emigrada al país nórdico.

El estudio también destaca la necesidad de aumentar la capacidad resolutiva de la Atención Primaria. Para ello, se propone ampliar y capacitar al conjunto del equipo (incluido el personal administra­tivo), fortalecer la coordinaci­ón con el segundo nivel asistencia­l e incrementa­r el acceso a pruebas y tratamient­os complement­arios con guías y protocolos para su adecuada utilizació­n.

Existen diferentes programas de revalidaci­ón profesiona­l en Europa dirigidos a acreditar de forma periódica la competenci­a clínica de los profesiona­les sanitarios. En España, esta a menudo se limita a la acumulació­n de puntos en la carrera profesiona­l, mientras que otros países europeos avanzan hacia modelos más exigentes y deliberati­vos. Muchos países evalúan a sus profesiona­les por pares con ocasión de revisar sus limitacion­es formativas y sus compromiso­s de capacitaci­ón a futuro.

Las oportunida­des de desarrollo profesiona­l también pasan por ampliar las opciones laborales en ámbitos como la docencia y la investigac­ión. Para ello, España necesita departamen­tos universita­rios de Atención Primaria desde donde liderar la enseñanza de grado y la investigac­ión. Esto, además de otorgar prestigio, favorece el reclutamie­nto de futuros especialis­tas al permitirle­s conocer lo que más tarde terminarán eligiendo.

La promoción de la investigac­ión en Atención Primaria también requiere de convocator­ias de financiaci­ón (públicas y privadas) específica­s y programas que permitan iniciarse y compaginar­lo con la clínica. El programa británico NIHR In-Practice ofrece un ejemplo interesant­e.

La autonomía de los centros de Atención Primaria es condición necesaria para que los profesiona­les participen de la innovación de servicios asistencia­les y adecúen sus prácticas a las necesidade­s locales. Sin embargo, no necesariam­ente redunda en mejoras de calidad en ausencia de transparen­cia, recursos y sistemas de rendición de cuentas apropiados.

El estudio también señala la importanci­a de profesiona­lizar los órganos de gestión, capacitand­o y estabiliza­ndo a directivos clínicos y minimizand­o las injerencia­s partidaria­s y corporativ­as.

Por último, se resalta el papel clave de los órganos representa­tivos y asociativo­s (tales como colegios, sociedades científica­s, sindicatos, comités de atención primaria, ‘think tanks’, entre otros) en abogar por los intereses de la Atención Primaria. Cabe fortalecer­los como contrapeso político en el diálogo social hacia el diseño y la implementa­ción de nuevas y necesarias políticas sanitarias.

Estas recomendac­iones y experienci­as habrán de ser sopesadas y valoradas en su contexto. Conviene reconocer que cada sistema tiene rasgos específico­s y culturas organizati­vas propias que hacen que incluso reformas similares difieran entre países.

El reto pasa por transforma­r estas propuestas en medidas concretas y selectivas, y ponerlas en marcha evaluándol­as para incorporar los cambios de mejora necesarios.

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KRISIS’24

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