La presión sobre el entrenador de élite

Los líderes de los grandes equipos soportan mucho más estrés y ansiedad que un directivo de empresa

Si los errores se magnifican normalmente más que las virtudes, la premisa se eleva a la enésima potencia cuando se analiza la labor de los entrenadores de fútbol, el deporte rey en España y Catalunya. Mueve millones y pasiones, y todo el mundo opina.

Los entrenadores están some- tidos a unas presiones tremendas, señala Franciso Romero, vocal de Psicología del Coaching del Col·legi Oficial de Psicòlegs. Manejan unos niveles de ansiedad y de estrés a los que es muy posible que ningún alto directivo de empresa fuese capaz de hacer frente. “Seguramente –ironiza– tendrían que ir todos al psicólogo”.

Es la observación pública cons- tante, la obligación de dar explicaciones tras cada partido, que es una forma de estar sometido un día sí y otro también a la dialéctica de los resultados.

Los análisis y reflexiones sobre el liderazgo sirven tanto para el mundo del deporte como para el de la empresa; la mayoría de los vasos son comunicantes, pero hay una importante salvedad en el ámbito deportivo. El entrena- dor –el líder– de fútbol tiene más presión por esta necesidad de resultados sometidos al análisis público y porque en ellos no sólo influye lo que uno hace, sino una serie de variables incontrolables: desde la pelota que da al poste hasta las lesiones de los jugadores.

Por ello, Patricia Ramírez, psicóloga que ha trabajado con deportistas de élite, subraya que la

labor del líder de un equipo ha de estar orientada hacia las personas y no hacia los resultados. Es imprescindible lograr que el grupo coopere y generar un clima de confianza y seguridad, porque sin este clima será muy difícil que los resultados lleguen. “Para generar un buen clima –comenta– hay que ser asertivo y empático, entender los sentimientos de cada persona y hablar con cada uno de forma clara. No puede ser que un jugador tenga que adivinar lo que piensa el líder”.

El nivel de exigencia en el deporte de élite es muy alto, señala Santiago Álvarez de Mon, profesor de Iese que ha seguido de cerca los entrenamientos del tenista Rafa Nadal y del entrenador de balonmano Valero Rivera. Hay que llevar al límite al jugador para lograr el liderazgo, pero siempre manteniendo la confianza, porque si un deportista piensa que va a fallar, seguro que falla.

Este clima de confianza es el que permite que se genere una cultura de grupo, es decir, que el equipo crezca como tal y tenga capacidad para adaptarse a las circunstancias y sobreponerse a las adversidades . “Es interesante observar cómo funciona un grupo cuando no está el líder, el jefe, –señala Francisco Solano–, ya que se ve claramente si se ha generado una cultura propia”.

Cada grupo, cada ámbito y ca- da situación requieren de un determinado tipo de liderazgo, y por ello a Franc Ponti, profesor de Eada, le sorprende que José Mourinho no haya cambiado durante estos tres años al frente del Real Madrid. Al igual que le sorprende que en España y con los tiempos que corren muchas empresas sigan con estructuras demasiado jerárquicas que desaprovechan, indica, mucho talento.

El currículum de Mourinho es indiscutible. En Madrid, donde la presión se multiplica, las cosas han fallado, pero, como dice Álvarez de Mon, lo peor es que ya no le apetecía ir al estadio con sus hijos. No por los resultados, sino por los valores.