El niño crece

En los últimos años se ha puesto de moda el comparar una empresa con un ser vivo. Así se dice que en cada momento de su ciclo vital necesitará un tipo de cuerpo diferente. Y, ahora todos están en cómo hacerlos eternos cuando realmente empresas de más de cinco generaciones no existen demasiadas en el mundo y ninguna es importante y nosotros envejecemos, pero creamos unos problemas inimaginables (pensiones, enfermedades).

Cada uno le pone diferentes nombres a cada etapa y a sus momentos de transformación por lo que se generan controversias académicas como aquella del Concilio de Estambul donde estaban los musulmanes a las puertas de la ciudad y los teólogos discutían sobre si los ángeles tenían sexo y, de tenerlo, cual era…

Centrémonos: cuando alguien se enamora, cuando un emprendedor tiene una idea… no pasa nada. Pero cuando empieza a materializarla, se habla del capital semilla (seed capital) donde se necesita ser brillante, pasional, buscar algo diferente y único… y solo hay gastos. Un día la criatura (para no poner el políticamente correcto niño o niña) nace: los gastos aumentan, pero ya hay alguna gratificación o ingreso, aunque en todo caso demanda atención, promete pero nadie sabe realmente como acabará, aún no hay beneficio y sólo pérdidas por eso se llama capital riesgo (risk capital). Llegado el momento, el niño ya ha probado que es autónomo, que se cree que no depende de los padres y ya gana dinerito: es el capital de crecimiento (growth capital) que una vez se licencia se llama capital de desarrollo (development capital) y finalmente ya no tiene nombre (hombre madurito, viejo verde, MILF…) pues se trata de salir a bolsa, ir a otros mercados, etc. Como se ve, cada etapa necesita de un líder en la empresa diferente: el visionario inicial que cambia de idea rápidamente y con el que cuesta convivir nada tiene que ver con el que dirige una empresa institucionali-

LO DIFÍCIL ES SABER CUANDO EL LÍDER YA NO ES CAPAZ DE SEGUIR PILOTANDO LA TRANSFORMACIÓN UN CONSEJO: SEA CONSCIENTE Y VENDA LA EMPRESA ANTES DE QUE EMPIECE EL DETERIORO

zada donde lo importante es retener al talento y no meter la pata… Cada entorno geográfico y sector segmenta las ventas y los beneficios para cada etapa de forma diferente como, forzando el ejemplo, no es lo mismo un niño que nace en un país infra-desarrollado que en Suecia.

Las operaciones de M&A sirven de forma fundamental en estos procesos de transformación: cuando alguien necesita perder peso, vende una filial o un porcentaje; si necesita vitaminas para crecer, puede entrar un fondo de inversión; si necesita aprender algo nuevo en la universidad, compra una empresa con esa tecnología; si quiere ampliar la familia, puede adquirir una compañía en otro país o en otra actividad buscando sinergias… Pero lo más difícil, lo critico, a mi entender, es saber cuándo el líder debe aceptar que él ya no es capaz de seguir pilotando la transformación de la empresa. Ni es capaz de hacerlo personalmente, ni de rodearse del equipo o de asesores al respecto. Es cuando ya no puede vender futuro, es cuando el estancamiento y declive de la firma está al llegar. Existen muchos indicios previos de que el líder no va a poder transformar los riesgos en oportunidades y las debilidades en fortalezas.

Un solo consejo: sea consciente y venda la empresa mucho antes de que empiece su deterioro.