“TRANSFORMARSE ES PARTE DEL ADN DE UNA EMPRESA”

Qué es (y qué no es) un proceso de transformación? Es saber anticipar la necesidad de un negocio de afrontar los retos del mercado y los cambios que se van produciendo en él, estableciendo los impactos en los stakeholders y definiendo de forma proactiva el plan de acción para crear y/o mantener una ventaja competitiva. El punto de partida es la aceptación de la necesidad, continúa con la definición del objetivo a conseguir y finaliza con la propia ejecución del plan. Sin la aceptación profunda de la necesidad, no puede haber un

rationale que constituya el motor de la transformación, con un reto que alcanzar. La verdadera transformación nunca finaliza, es un proceso continuo. Solo las empresas que entiendan e interioricen este concepto sobrevivirán a largo plazo. Un proceso de transformación no es la respuesta a una moda, a copiar lo que hacen otros. Debe formar parte del ADN empresarial. ¿A qué retos se ha enfrentado Gas Natural Fenosa en su proceso de transformación? El primero fue el reconocimiento de la necesidad y, por tanto, la exigencia de anticiparse al futuro. En este mundo globalizado y competitivo no es fácil transmitir e implantar este concepto como valor permanente en la organización. Como he comentado, la mejora en sí misma es un proceso de transformación que nunca se acaba. Otro reto superado ha sido generar el entorno adecuado para unir en un mismo equipo a profesionales de distintas áreas, formando grupos transversales con objetivos comunes. Por último, un reto no menor ha sido la consideración de la gestión del cambio desde el inicio en todos los proyectos que ejecutamos y que ha facilitado la búsqueda permanente de la mejora hacia la transformación. ¿Cuáles son las principales barreras que ha de superar un líder de transformación en una organización como Gas Natural Fenosa? La principal ha sido convencer a la organización de las ventajas y beneficios que tiene un proceso de transformación como el nuestro, conseguir su implicación y compromiso. Al contar con el apoyo y compromiso de la alta dirección, las barreras se superan fácilmente, como ha sido en nuestro caso.

¿Y la gestión de la transformación? Hay barreras provenientes de la complejidad de la operativa, que puede provocar rechazo al propio cambio, y otros aspectos relacionados con la gestión de equipos y de proyectos como la flexibilidad, la capacidad de adaptación o la movilidad. En nuestro caso, han sido superadas mediante el desarrollo e implantación de una metodología propia que abarca desde la definición, implantación, ejecución y el propio seguimiento de los proyectos, que ha aportado una importante disciplina y rigurosidad. ¿En Gas Natural Fenosa gestionan diferente los procesos de transformación según el tamaño, el país, la antigüedad o el tipo de negocio? Precisamente, el principal proyecto de transformación del grupo persigue la homogeneización y optimización de procesos, que supone tener un mismo modelo de funcionamiento operativo en todos los países donde tenemos actividad, pero teniendo en cuenta las particularidades locales de los negocios, ya sea por tamaño o por su tipología, así como el estadio de desarrollo en que se encuentren. Y, sobre todo, con la aportación y el apoyo de las personas, que son los principales agentes que facilitan el cambio. ¿Qué recomendaría a un gestor/ propietario para mejorar la transformación de su empresa? Ante todo, saber hacia dónde quiere llevar su negocio, anticipar el futuro, qué tendencias espera que se materialicen, qué cambios prevé y qué nuevas necesidades no cubiertas pueden surgir. Luego hay que establecer qué objetivo se quiere alcanzar, qué recursos se necesitan, qué equipo y qué integrantes se requieren, y establecer el plan de transformación. Este plan debe dar respuesta al objetivo (qué), planificación (cuánto tiempo llevará), equipo encargado de ejecutarlo y, sobre todo, el modelo de gobierno que asegure la formulación, el seguimiento, la disciplina y, en definitiva, el éxito. ¿Cómo se pueden mantener los beneficios de la transformación? Convenciéndose de que es un proceso que una vez iniciado no tiene fin. ¿Qué es lo que se acostumbra a hacer mal en estos procesos? No involucrar a toda la organización, no contar con el apoyo de la dirección, olvidar que la gestión del cambio comienza desde el propio lanzamiento del proceso de transformación y dejarlo como una actividad para desarrollar al final del proceso.