Catecismes corporatius

Si només un petit percentatge dels tallers de design thinking haguessin donat algun resultat, tindríem un teixit empresarial que faria salts d’innovació. Si la majoria dels plans fossin realitat, ni que fos en una tercera part, les empreses tindrien una solidesa estratosfèrica. Si les ISO ho arreglessin tot, no tancaria mai cap empresa amb certificacions de qualitat. Això vol dir que aquestes metodologies no són útils per al management? No, ni de bon tros. Simplement vol dir que les metodologies són eines que demostren la destresa de qui les fa servir. Les metodologies són fulls de ruta, seqüències operatives, però no són ni catecismes corporatius ni receptes infal·libles. Una cosa és fer tallers o jornades d’outdoor training ,iuna altra aconseguir resultats d’impacte. Per què una metodologia en una empresa dona grans resultats i en una altra empresa semblant fracassa? Simplement perquè darrere hi ha persones diferents, tant les que implementen el mètode com les que l’adopten. Les persones, i amb elles les cultures corporatives, són decisives perquè una metodologia funcioni o resulti mediocre. Vendre metodologies a granel, al marge de la singularitat de cada organització, s’assembla molt a vendre fum.

Perdoneu la incursió familiar. La meva mare, d’origen alcoià, improvisava uns “arrossos de pobre” excepcionals. Eren famosos entre tots els meus amics. Eren arrossos fets amb el que tenia a casa, productes de gran senzillesa. Anys abans que la meva mare morís em vaig fixar molt en com feia aquells arrossos. Vaig prendre notes. Vaig articular una recepta. Però no hi ha manera. I per molt que cuini arrossos que tenen una certa acceptació, cada vegada que intento fer l’“arròs de pobre” de ma mare la diferència és abismal. El seu era manifestament més bo. En management, doncs, passa una mica el mateix. Les eines, les metodologies, requereixen talent. Un exemple. Acaba de sortir un llibre excel·lent d’Alfons Cornella, un dels grans del management. Es titula: Cómo innovar sin ser Google? (Profit, 2019). En aquest llibre, Cornella, a més de donar un recital d’alt nivell al voltant de la innovació, proposa una metodologia per innovar. I mireu, jo que fa molts anys que gestiono innovació us he de dir que és de les millors metodologies que he vist. Estic segur que en mans de Cornella és una eina diferencial, però no estic segur del seu resultat si algú la vol adoptar com un nou catecisme. El més important dels mètodes és saber quan cal saltar-se’ls. Fa uns

Metodologies En el ‘management’ empresarial tenen èxit les eines senzilles que potencien el valor de les persones

dies Genis Roca m’explicava una sucosa anècdota de Gabriel Ferraté, l’exrector de la UPC i de la UOC. Pel que sembla van convèncer Ferraté que la UOC havia de tenir un reglament, i la resposta de Ferraté va ser: “Que sigui curt, perquè ens l’haurem de saltar moltes vegades”. Ja que amb les metodologies passa igual, són millors com a inspiració que no pas com a catecisme. Les metodologies requereixen criteri; no són partitures inalterables. En un món que canvia tant, els ortodoxos del mètode acaben sent guardians d’essències menors. El somni de la raó produeix monstres, va proposar Goya; l’aplicació acrítica dels mètodes, també.

El súmmum és quan es tracta de metodologies molt complicades. Mireu, les eines que han tingut més impacte en

management n’han tingut perquè són senzilles, fàcils de fer servir i són les que ajuden a prendre decisions. Dos exemples. Aviat farà seixanta anys que a l’Stanford Research Institute es va crear la famosa metodologia del SWOT Analysis, la del DAFO, la famosa matriu de debilitats-amenaces-fortaleses-oportunitats. Fa uns quinze anys Alex Osterwalder va promoure la matriu del business model canvas per entendre el més bàsic d’una empresa o d’una innovació: la proposta de valor. Matrius senzilles però útils, inspiradores.

El més difícil en una empresa és que encaixin les estructures, les tasques, els mètodes i les persones. No dubteu que el més difícil és triar bé les persones, tant si es tracta d’empreses consolidades com d’emprenedories. No veig gaires fundadors de les nostres empreses rellevants que comencin les seves aventures inicials amb un catecisme de management a la mà. Penso en Amancio Ortega d’Inditex o en Josep Terradellas de Casa Tarradellas. Els veig, això sí, parlant molt amb els seus clients i adaptant amb agilitat els seus productes i serveis al que aquests els diuen. En general en les empreses les metodologies venen després, i el seu ús creix alhora que creixen les burocràcies internes. Els que s’entossudeixen a tenir empreses perfectes sempre són una mica perillosos. Si dediquem més temps a les persones que als catecismes corporatius ens anirà més bé.

No vull dir que no s’hagin de fer servir eines, mètodes. Vull dir que qui és al centre són les persones, i les metodologies giren al seu voltant, no pas al revés. Hi ha gent que proposa mètodes que converteixen les persones gairebé en màquines executores, i llavors passa una cosa previsible: les persones són substituïdes per màquines més o menys espavilades. La gent rarament fa coses extraordinàries només per aplicar una metodologia. L’èxit arriba per un conjunt de factors que tenen més a veure amb el funcionament dels equips, amb les seves sincronies, amb la inexistència de línies divisòries, amb els estils de lideratge. Si es donen aquestes coses, llavors els mètodes poden ser d’alt impacte. Sense aquestes coses els mètodes es queden, en general, en grans arquitectures sobre un paper que ho aguanta tot.

Peter Drucker, el pare del management modern, va dir amb la seva sagacitat habitual: “La major part del que anomenem

management consisteix a dificultar que les persones facin la seva feina”. De vegades ens compliquem una mica la vida. Mireu, per gestionar un negoci n’hi pot haver prou amb mètodes i màquines. Però per gestionar una empresa, les metodologies poden ser necessàries, però les persones ho són molt més. Posem més propòsit que mètode, o, si voleu, mètode amb propòsit. Ens anirà més bé.

MIKROMAN6 / GETTY