Créixer per dins

Conec empreses que tenen un molt bon líder, un equip de direcció competent i una comunitat professional compromesa. Si no ens centrem en els detalls, els va bé. Són capaços de donar resultats i algunes són veritables empreses amb ànima. Però d’un temps ençà tenen dificultats per créixer d’una manera consistent. És habitual que l’equip de direcció i el seu líder visquin amb agendes al límit. Si no deleguen més, no creixen més. Necessiten que els caps intermedis, tots aquests professionals que influeixen, que manen, que organitzen, que de vegades lideren, però que no formen part del comitè de direcció, augmentin la pulsió directiva. Necessiten convèncer-los perquè s’hi impliquin més. Volen que assumeixin més autonomia i que decisions que actualment es prenen al comitè de direcció es decideixin a baix. Per créixer corporativament, necessiten créixer internament, cap avall, en direcció al client. Durant els últims dos anys, he conegut diversos equips de direcció que, quan han volgut ser menys jeràrquics, repartir més joc, s’han trobat caps intermedis que no volien tenir més responsabilitat. Es consideraven més intermedis que no pas caps. Alguns preferien ser corretges de transmissió. Menys problemes. No els seduïa prendre més decisions. Però que els caps intermedis vulguin assumir més responsabilitat directiva suposa una diferència molt important. Pot ser que anteriorment ningú no els deixés espai per fer-ho o que ningú no els animés a liderar des de les seves cantonades. Però ara es constata que la seva aportació és fonamental. La jerarquia evidencia els seus límits. Créixer vol dir, en molts casos, estructures més planes i més intel·ligència i capacitat de decisió a prop dels clients. Més ecosistema i menys egosistema. Més actitud emprenedora que no pas la submissió a l’escalafó. Créixer suposa més capacitat directiva dels caps intermedis.

Qualsevol directiu d’una organització ha de tenir dins seu tres mentalitats: l’executiva, per assolir resultats; la directiva, per posar el futur a l’agenda del present, i la de lideratge, per fer créixer la gent amb l’aprenentatge i la inspiració. Aquesta lògica executiva, directiva i de lideratge s’ha d’expandir, ha d’anar més allà de l’alta direcció. La franja de professionals ha d’assumir la lògica de ser cada vegada més important fins a esdevenir una part central de la cultura corporativa. A les nostres feines, tots hem d’intentar aportar resultats, facilitar el futur a través de la innovació i créixer mútuament gràcies a l’aprenentatge. Incorporar els caps intermedis a aquesta lògica ha esdevingut imprescindible per a moltes empreses. Roger Martin, al seu últim llibre, A new way to think, ho exposa molt bé. (Per cert, si em permeteu el suggeriment, aquest és el llibre de management que cal llegir aquest estiu). Martin considera que, més que mai, la competència s’ha situat al front-line. Cada vegada els productes i els serveis són més determinants. Les marques influeixen, però ja no tant. Els clients tenen més poder. Les organitzacions necessiten desplaçar intel·ligència i capacitat de decisió cap al client. Les organitzacions ja no es poden permetre capes de persones que no aportin valor a qui tenen a sota, que són més a prop del client. Ser a prop del client no pot ser mai un càstig, al contrari, és la clau del futur. Les empreses necessiten créixer per dins per poder continuar creixent corporativament. L’equip de direcció de l’empresa ha de ser més inclusiu que mai i facilitar per a les operacions una certa inversió de la piràmide a favor de la proximitat al client. Intel·ligència, capacitat de decisió i lideratge distribuït més a prop dels clients. La proximitat al frontline de clients és la que ha d’estimular el creixement. Però també fomentarà la innovació, que és una suma d’empatia i tecnologia. Empatia amb els clients, amb els seus problemes, necessitats i aspiracions. Empatia per preguntar-nos sempre, una vegada més, què necessitarà el client que no ens sàpiga expressar?

Els caps intermedis tenen un altre paper fonamental a les organitzacions. Consoliden la cultura corporativa o la dilueixen. A les organitzacions que creixen molt ràpidament, si els caps intermedis no són veritables referents de la cultura corporativa, proliferen maneres internes de fer i de relacionar-se amb els clients que desesperen els fundadors. Potser creixen molt com a empresa, però també augmenta el risc de no reconèixer-se a les vores de la seva pròpia organització. La cultura corporativa no es filtra si posem quatre pòsters a la paret. La cultura es filtra amb l’exemple. I aquí el que fan els caps intermedis és determinant, és el mirall en què una part molt important de l’organització es reflecteix durant la seva quotidianitat. Els caps intermedis tenen un altre paper fonamental, perquè amb la seva actitud poden frenar o desencadenar la burocràcia corporativa. Identificar i desenvolupar talent o posar sostres de vidre. L’agilitat operativa depèn d’ells. Són els que sovint multipliquen o extingeixen les redundàncies. Són peces fonamentals de l’arquitectura corporativa. Per això, quan hi ha un cap intermedi tòxic, l’impacte acostuma a ser devastador.

Una tasca fonamental dels líders d’una organització és crear nous lideratges. Aprendre a ser líders que creïn líders. I la creació de nous líders no pot limitar-se al comitè de direcció. El que realment cal construir és un ampli sistema de lideratge que permeti créixer per dins per créixer bé cap enfora. És més important que els caps intermedis siguin transmissors de confiança i de cultura que no pas que donin ordres que, potser d’aquí a uns anys, podria ordenar una màquina. Els caps intermedis són fonamentals perquè la lògica de créixer fent créixer els altres sigui real o sigui una pantomima. Si liderar és servir, no hi ha millor servei que fer-ho cap als clients. És a través dels clients que assolirem el futur.

Liderar ha de ser un exercici de generositat. Per créixer, per adaptar-se i per evolucionar amb els clients calen organitzacions on la generositat incentivi el respecte i les ganes de servir. Creixen els que saben delegar. I només creixen bé els que aconsegueixencréixersenseperdrel’ànima.

Advertència Les organitzacions ja no es poden permetre capes de persones que no aportin valor a qui tenen a sota

Estrella mediàtica

Avui ‘art dealer’ i ‘art advisor’, Simon de Pury va ser qualificat per ‘The Guardian’ com el Mick Jagger dels subhastadors

És habitual que l’equip de direcció i el seu líder visquin amb agendes al límit. Si no deleguen més, no creixen més. Necessiten els caps intermedis

Emergeixen subhastes en línia sense comissió a càrrec de l’artista oel galerista

directament o bé per artistes o bé per galeristes perquè rebin el 100% de l’import adjudicat. No només no els carregarà cap tipus de comissió, sinó que els facilitarà la identitat de tots els postors que han licitat a la subhasta. Qui pagarà un 18% de comissió serà el comprador que s’adjudiqui els lots. La missió, diu, és protegir artistes i galeristes de l’especulació existent al mercat, especialment en aquells casos en què les obres dels artistes en subhastes es venen molt per sobre del preu de tarifa a les seves galeries. Per fer-ho, obligarà els compradors a firmar una clàusula de no revenda de les obres durant tres anys.

Molt oportunista, la primera d’aquestes subhastes la dedicarà a obres recents de dones artistes i es podrà seguir digitalment a partir del 25 d’agost gràcies a un avatar del mateix De Pury, que conduirà la venda.

|