Bytes al menú de cada dia
Quirze Salomó fa el dinar (o el sopar) cada dia per a 25.000 persones. Ell no és ni ha estat mai cuiner –de fet, és de cuinar poc: com a molt, fa la carn a la brasa algun cap de setmana, diu–. Però el 1998, amb el seu pare, va tenir la visió de crear Nostrum, precisament perquè molta gent deixés de fer-se el menjar a casa i el pogués comprar preparat per emportar. Tot va venir perquè feia poc s’havien venut l’empresa familiar de lleixius a una multinacional. Hi van continuar treballant un temps, i viatjant per Europa en Quirze Salomó sentia parlar molt de les noves tendències de solucions d’alimentació. “I ens va picar el cuquet de tornar a tenir negoci propi”.
Han hagut de passar gairebé quinze anys perquè Nostrum s’enlairés. Va ser durant el que potser es recordarà com el pitjor any de la crisi, i a causa d’això, quan va fer un canvi d’estratègia i va apostar per l’“ultra low cost”, amb plats a1, 2 o3 euros. El resultat ha estat immediat: els està fent triplicar els volums de venda, un creixement necessari per garantir la rendibilitat de l’aposta. “Vam estar molts anys fabricant lleixius de marca blanca i sabem què vol dir ajustar costos. La restauració tradicional no domina la cadena de subministrament com nosaltres –bé, McDonald’s sí–. Aquest és un projecte que té components de màrqueting, però també industrials”.
Quirze Salomó va néixer fa cinquanta anys a Sabadell, en una família que feia distribució d’alimentació al Vallès des de principis del segle XX. Coses que passen, el negoci va quedar per a una altra branca familiar, i el 1980 Joan Salomó i el seu fill Quirze es van quedar amb Arco Iris, una fabriqueta de lleixius que havia creat l’avi quan a cada poble hi havia una fàbrica de gasosa, una de pasta i una de lleixiu (aleshores la dominant era la Lejía Conejo).
A Quirze Salomó li agradava estudiar: va aprendre programació informàtica “quan la informàtica es feia sense ordinadors: els programes els escrivíem en paper pautat i es portava a fer targetes perforades”. Va fer peritatge mercantil, després empresarials, i idiomes... I de cap a l’empresa: “Als 20 anys em vaig transformar en empresari, i amb el pare vam tirar endavant l’empresa de lleixiu”. Explica que era un negoci molt local, i que el van convertir en “líder a Espanya i França en marca blanca”.
“Quan et veus mort, en temps de crisi, és quan has de ser valent, optar pel que creus i no tenir por de fracassar. No sé fins a quin punt val aquesta paraula en els negocis: si t’ho has treballat i ho has fet bé, si et desempallegues d’aquesta por, pots tirar endavant. Si no, no et mous. Et pot sortir mala-
“Ara faig plans de negoci a sis mesos; quan fas previsions més enllà l’única cosa que aconsegueixes és frustrar-te”
ment, a nosaltres ens han sortit malament coses ben fetes. Això no t’ha de paralitzar”.
L’any 1995 els va comprar McBride, cotitzada al Footsie, que aleshores pertanyia a British Petroleum. “La planta de Sallent encara funciona!”. De fet, en aquella fàbrica ja hi tenien un menjador, “el pare se n’ocupava i els treballadors li donaven un valor molt gran: per molta gent fer-se el menjar a casa és un problema”. I aleshores, quan anava a vendre lleixiu a Tesco, Carrefour o Sainsbury, sentia parlar que els supermercats del futur (“aquell futur és ara”) vendrien més solucions que no pas ingredients. “El principal ingredient que cal per cuinar és el temps. Per comprar bé i bons productes, i per elaborar-los”. Els Salomó van pensar que algun dia a les cases es deixarà de cuinar per obligació. “Jo havia vist matar i plomar els pollastres a casa. Si avui ho fes, em durien al psicòleg”.
Nostrum va invertir un milió d’euros en una gran cuina a Sant Vicenç de Castellet. I va començar amb el format de xarcuteria-botigueta on anar a comprar els canelons, els diumenges, com els que feia l’àvia, herència de les parades de llegums cuits al mercat, les primeres que van afluixar el lligam a la cuina de les dones que començaven a treballar a les fàbriques. Nostrum ha fet una actualització d’aquesta transformació social. “Va ser una visió i ens la vam jugar, en tots els negocis te la jugues”. El 2003 ja van fer el primer canvi important: passar del granel a l’envasat per racions. Després, al 2009, “ens vam creure els brots verds i vam voler fer un reposicionament premium de la marca”. Però els va enxampar de ple la conjuntura. “Vam perdre una mica el nord”. Salomó reconeix que “hem tingut ferides durant la crisi, errors comesos intentant sortir-ne”. Fins que han trobat el desllorigador, l’ultra low cost, “ens hem reinventat fruit de la reflexió d’admetre que som un país més pobre”.
I li ha canviat la manera de planificar el futur: “Ara faig plans de negoci a sis mesos. Quan preveus més enllà l’únic que aconsegueixes és frustrar-te”. Des del 2002, la família andorrana Cerqueda, a través del seu family office, controla el 49% de l’empresa. Nostrum considera que pràcticament no té competència, encara. “A vegades diem que ens fa cert vertigen estar sols, ja ens va bé que ens acompanyin! Entre tots desenvoluparem el home meal replacement”. “La clau és vendre bo i barat: és un tema d’aprofitar les economies d’escala. La qualitat és la pedra fundacional, producte 100% natural. Rebaixem el preu amb altres coses: reduïm etiquetes, simplifiquem safates, no donem els coberts si no cal”. Salomó explica també que “no llencem res, potser 30 vegades menys que la restauració convencional, el nostre sistema és molt eficient, tot connectat online”. I en aquest punt, ha connectat amb la seva gran passió, la informàtica. “No posem conservants ni productes sintètics, ho substituim per bytes”. I per aprofitar també molts dels seus coneixements, el 2011, amb un parell d’amics, van crear Boira Digital, que desenvolupa un software avançat per al comerç, “que permetrà fer coses que ara ni les somiem”, amb la interacció de pantalles digitals als establiments.
És pare de tres fills de 20, 17 i 8 anys –els diu generació “polseres vermelles”–, els clients futurs i actuals de Nostrum: “Els joves d’ara tenen una cultura gastronòmica deu vegades més forta que la nostra, han anat molt a restaurants. Però tenen menys cultura culinària”, no saben cuinar. “Si puc cada dia treballo dotze hores. Crec que la sortida de la crisi passa per treballar molt. Individualment i col·lectivament. I el que es guanyi de més s’ha de passar a sous, que la gent guanyi més, i engegar un cercle virtuós, per sortir d’aquest cercle viciós que no té fi”.