LA HERRAMIENTA ESTRATÉGICA

POR EXCELENCIA

Empresas y organizaciones avanzan a partir de las decisiones que toman sus directivos, pero no todas las decisiones tienen la misma importancia: las estratégicas son las que marcan el camino a seguir y tienen un impacto a largo plazo. Existe una gran diversidad de modelos –de herramientas– que pueden ayudar a los altos cargos a tomar decisiones; se trata de metodologías que fomentan pensar y hacer estratégicamente.

Uno de los modelos más populares es el análisis DAFO o FODA (que son las combinaciones de las iniciales de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades) o SWOT (acrónimo en inglés de strengths and weaknesses/ opportunities and threats), considerado por la mayoría de consultores e investigadores como un instrumento indispensable en la construcción de estrategias y el modelo más conocido y utilizado para la realización del análisis estratégico de la empresa.

El análisis DAFO permite estudiar la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa (amenazas y oportunidades) en una matriz cuadrada.

TODAVÍA VIGENTE

Creado en 1965 por un grupo de profesores de la escuela de negocios de Harvard, en 1971 fue desarrollado por uno de sus creadores, Kenneth Andrews, en The concept of Corporate

Strategy. Es un modelo que ha perdurado en el tiempo y, como apunta Marcel Planellas, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de Esade Business School y autor de Las decisiones estratégicas ,ha superado modas y tendencias. “A pesar de que siempre se han intentado asociar las ideas en gestión empresarial con la novedad, con perseguir lo último, conocer les modelos estratégicos del pasado –como el DAFO–, así como las aportaciones de autores destacados en gestión empresarial, puede convertirse en una útil herra- mienta para los líderes del siglo XXI”. Planellas destaca que, a diferencia de la tecnología, los modelos en gestión no quedan obsoletos o caducan cuando surgen otros nuevos, y cuando se adquiere una perspectiva histórica se puede observar cómo lo novedoso en estrategia se ha construido a partir de lo anterior.

PROCESO DE REFLEXIÓN

Íñigo Gallo, profesor del Departamento de Dirección Comercial del IESE Business School, también valora muy positivamente el papel que ha tenido el DAFO en el mundo empresarial y considera que es un modelo muy útil al inicio de un proceso de reflexión. “Por ejemplo, cuando estamos haciendo un análisis de la situación actual, o para un posible plan estratégico o de marketing”, remarca este experto.

Según el profesor Gallo, las empresas deberían buscar en el análisis DAFO el intentar “arrancar un proceso de reflexión y de generación de ideas, de donde sacar una larga lista de cosas buenas y malas, actuales o futuras, para luego priorizar y decidir a qué prestarle atención y a qué no. Pero, –continúa el experto del IESE– me temo que muchas veces se utiliza el DAFO como una herramienta de la que se espera una respuesta estratégica o una luz especial sobre la situación actual o sobre el futuro. Y si se utiliza así suele fallar”. Y es que, como destaca Martín Vivancos, director del máster en Dirección de Marketing y Comercial y del postgrado en Marketing - Product Manager de EADA, y autor del libro

Happy Management, “el DAFO es una metodología multiaplicativa, que podemos aplicar a empresas de todos los tamaños y sectores, a equipos de futbol, a una pareja, una trayectoria profesional... pero debemos tener en cuenta que no suele ir acompañada de conclusiones, sino que orienta hacia futuras actuaciones”.

EL DAFO, CREADO EN 1965, HA SUPERADO MODAS Y TODAVÍA ES UN MODELO ÚTIL PARA LOS DIRECTIVOS

“Al final, –concluye el profesor Gallo–, se trata de pensar en las cosas que hacemos bien (fortalezas), en las que hacemos mal (debilidades), aspectos que nos pueden ayudar a hacerlo mejor (oportunidades) y aquellos que pueden provocar que nos vaya peor (amenazas)”. Lo podemos llamar DAFO, o simplemente análisis de la situación actual y futura. Y para no quedarse en una reflexión que no mejora las decisiones, debe ser complementado con otros procesos y metodologías de trabajo.