Més difícil del que s’esperava
La realitat de Dia ha complicat el rescat dissenyat per l’inversor rus Mikhaïl Fridman
L’experiència de Mikhaïl Fridman en el seu desembarcament a la cadena de supermercats Dia, recorda, en part, les vicissituds de Tom Hanks en la pel·lícula dels vuitanta Aquesta casa és una ruïna. Tots dos sabien que el que compraven no estava en òptimes condicions, però ni l’un ni l’altre pensaven que arreglar les seves adquisicions seria tan complicat.
Demà farà un any que el magnat rus Mikhaïl Fridman va llançar la seva opa per aconseguir el control dels supermercats espanyols Dia. Li van caldre tres mesos per desembarcar en la companyia fins que al maig, ja amb un 70% de la propietat, va arribar “com un cavall desbocat”, com defineixen l’experiència algunes persones que la van viure.
Amb el financer Stephan DuCharme a la presidència, va culminar l’ERO, de 1.600 treballadors, que ja estava en marxa,i va arrasar amb la cúpula directiva, i es va centrar en la negociació amb la banca per evitar tant sí com no la insolvència. Ho van aconseguir. Assegurada la tranquil·litat financera, l’objectiu era i és recuperar un negoci fet miques, més del que s’esperava.
El juliol del 2019, el nou equip gestor encapçalat per Karl-Heinz Holland va aterrar a Madrid i va llançar un primer missatge als directius de la companyia. No esperava estar en el càrrec més de dos anys. “Donava a entendre que esperaven reflotar el negoci en aquell temps”, expliquen fonts que van conèixer aquell missatge. Holland es va quedar curt. Reflotar Dia costarà, almenys, tres o quatre anys. “I això si aconsegueixen llegir amb eficiència els senyals de dins i fora del negoci. No tenen marge per equivocar-se”, adverteix un consultor especialitzat del sector.
El desavantatge és clar. Dia ha perdut una quota de mercat, però encara té grans actius. És la cadena amb més botigues d’Espanya, més de 4.300, cosa que li dona punts en un moment en què la proximitat és un valor en auge, però que complica la implantació de canvis.
També manté un 60% de penetració a les llars. “Si encerta amb el seu pla pot recuperar clients, que és més fàcil que robar-los a la competència”, reconeixen els seus competidors.
Per abordar el repte, Fridman no ha escatimat. “Ha apostat pel dream team de la distribució europea. Un equip potent que ja ha demostrat amb Lidl que sap recuperar una marca. Però la realitat del que s’han trobat a dins els ha frenat”, expliquen fonts del sector coneixedores de l’estratègia.
El primer fre? Vendre les botigues de Max Descuento i la cadena de perfumeries Clarel ha estat impossible. Ningú va voler comprarles. Un canvi de timó que va implicar un segon ERO de 210 persones, el tancament de les botigues de Max Descuento i apostar per una nova estratègia sobre Clarel. “És un model que no encaixa dins de l’estratègia dels supermercats Dia, però que amb la gestió adequada per fer-los eficients pot tenir cabuda”, assegura Alfonso Sebastián, vicepresident de l’Associació Espanyola de Retail.
Un altre front de tensió són les franquícies, en guerra amb l’anterior direcció, però amb enfrontaments legals que recauran sobre les espatlles de Karl-Heinz Holland les pràctiques logístiques i estratègiques del qual tampoc no agraden a tothom. En aquest camp pot passar de tot.
A les botigues pròpies la sensació és d’esperança. “En la direcció es veu clar que tots són de la nova fornada, i es nota que saben el que fan. No van a batzegades. Amb la resta de treballadors s’ha establert una comunicació i un interès que abans era impensable”, asseguren fonts sindicals.
Un vot de confiança que no només està basat en el tracte. Tot i que sens dubte ajuda que l’empresa hagi acceptat una pujada generalitzada de sou al conveni que serà vigent fins al 2021 i que es va firmar divendres. “Estan fent canvis a les botigues, que faciliten la feina del personal i més enllà de l’estètica, tenen molt sentit pel que fa a organització física i de personal”, expliquen.
La nova marca Dia vol posar fi a les lúgubres botigues amb reformes de pes. Espais nets, col·locats, amb ofertes i preus més clars, i una gestió logística més eficient. S’està treballant perquè el camió de repartiment arribi cada dia abans de les 8 del matí per ajustar la mercaderia i l’assortiment, sobretot els frescos, a les necessitats de cada botiga. “Ara el seu Sant Greal és incrementar la productivitat a la botiga. Però per
Negocis invendibles, botigues amb una gestió pèssima i conflictes inesperats dificulten l’estratègia
Ocupats en el que és bàsic (finances, personal, eficiència en botiga i ajustar oferta), la resta haurà d’esperar
aconseguir definir el model, trobar l’assortiment adequat, afinar la logística i, sobretot, implantar tot plegat a la seva àmplia xarxa de botigues necessitaran tres o quatre anys”, assegura Alfonso Sebastián, vicepresident de l’Associació Espanyola de Retail. En aquest procés tamnbé es preveu dur a terme un procés de simplificació d’etiquetes i cartelleria d’ofertes.
En paral·lel es lliura la batalla d’incrementar la qualitat de la seva marca blanca, molt injuriada en els últims anys pels clients, i recuperar la imatge de marca que en el passat identificava Dia a bon preu. El problema és que ara el preu ja no és un element diferencial, sinó un element bàsic del sector. “El tenen els seus grans competidors Mercadona, Lidl, Aldi... Dia ha de trobar la seva marca diferencial com més aviat millor, perquè el mercat està en plena ebullició: frescos, menjar per endur-se i el que pugui sorgir en els pròxims mesos”, asseguren consultors del sector.
Serà capaç Holland de conduir Dia a aquesta doble velocitat? De moment, els números no responen. Però fins i tot els més crítics confien que ho aconseguirà. Patirà més del que esperava, però aquest dream team de Fridman té tot el sector en guàrdia.