Teletreball com a oportunitat

Abans de la Covid, el teletreball a casa nostra només arribava al 4% del total de treballadors, força inferior al que és habitual als països més avançats d’Europa. Tan marginal era, que fins ara no hi haurà una normativa general per regular-lo. La pandèmia ha obligat a fer de la necessitat virtut i és un dels canvis que segur que perduraran, encara que un cop normalitzada la situació sanitària la presència a la feina recuperi posicions.

S’ha parlat força dels avantatges, riscos i inconvenients que el teletreball té per als treballadors. Però no s’ha reflexionat gaire sobre com l’empresa o l’Administració poden implantar el treball sense distorsions en el seu funcionament. I és que probablement la por d’aquestes distorsions és el que fins ara havia provocat l’escàs desenvolupament del teletreball.

Per a l’empresa, convertir el treball no presencial en un factor d’èxit és un repte i alhora una oportunitat per cohesionar l’organització, posar al dia formes de funcionament moltes vegades obsoletes i generar més valor afegit. Amb aquests objectius, la cultura organitzativa de l’empresa i la seva relació amb els treballadors hauria de virar al voltant de quatre paràmetres bàsics, tots ells interrelacionats:

Confiança mútua. De l’empresa en el treballador, que no aprofitarà la no presencialitat per abaixar el rendiment, i del treballador en l’empresa, que no quedarà penalitzat perquè se’l vegi presencialment menys i s’afebleixin les relacions informals amb caps i companys

Mode de treball. L’establiment d’objectius clars i mesurables, la minimització de la reunionitis, l’autonomia personal, la substitució del control diari per l’avaluació de resultats són canvis imprescindibles quan s’implanta el teletreball, que ha de ser compatible amb la desconnexió digital fora de les hores de feina. L’organització no pot continuar treballant igual com quan tothom era físicament al seu lloc o el teletreball serà molt més estressant i, a mitjà termini, insostenible.

Motivació. L’organització ha d’esdevenir menys jeràrquica i més horitzontal, tothom ha de poder accedir de forma ordenada als cap superiors, les innovacions i els suggeriments de millora han de tenir canals adequats i incentius específics, els avantatges socials, la conciliació i les oportunitats de progressar dins l’empresa han de complementar la lògica salarial, ara sovint exclusiva.

Contacte informal. Un dels riscos més importants del teletreball és l’aïllament respecte a la resta de l’organització. Especialment fora del propi departament. El teletreball, que difícilment pot ser exclusiu, ha de complementar-se amb activitats en horari laboral que permetin contacte i col·laboració informal. Sessions presencials de tempesta d’idees o de formació poden jugar aquest paper. Experiències com les de la cafeteria virtual, com a la UOC, també hi poden ajudar.

A partir d’aquí, cada sector, empresa o departament té les pròpies especificitats per regular les seves singularitats, com es fa en el treball presencial.

El treball no presencial pot cohesionar, posar al dia formes de funcionament i generar valor afegit