El difícil arte de comprar en la empresa

La enorme volatilidad de los mercados de materias primas obliga a afinar la gestión de riesgos

Vean la evolución de algunos precios a lo largo de los últimos meses y juzguen. El polietileno en el año 2011 se ha movido en una horquilla de 1.225-1.600 euros la tonelada y ahora está en 1.550. El trigo está a 215 euros/t, pero en el 2011 empezó a 270 y acabó en 160. El zumo de naranja está hoy en el NYBOT a 145 céntimos de dólar por libra cuando a finales de año llegó a 210. El aluminio está a 2.300 dólares/t frente a los 2.600 del tercer trimestre del 2011...

Ante estos altibajos en las cotizaciones y en un plazo tan corto, es obvio que la función del jefe de compras de la empresa que las precisa para la fabricación de sus productos –o para sus envases– es cada día más difícil. Y para Aerce (Asociación Española de Profesionales de Compras), la situación en España se halla muy lejos de ser la idónea. Así, según el Informe 2011 de gestión de riesgos en la compra de commodities, “sólo el 38% de las compañías tienen establecidos sistemas globales de gestión de riesgos derivados de problemas de suministro, de los mercados, organizacionales... En las grandes es un 55% y en las pymes, un 26%”. De aquí que “el 36% de las compañías desconozca cómo afecta a su estructura de costes las fluctuaciones en los mercados de materias primas” o que “casi un 70% de las empresas ignore la evolución de los precios que repercuten en su logística o envases y se centre solamente en los componentes de su producto final”.

En los últimos años ha habido grandes cambios en la función de compras. Miguel Benítez, vicepresidente de Aerce Catalunya sitúa la frontera del cambio en el 2005, cuando confluyen diversos factores, desde el despegue de países emergentes hasta la entrada de entidades financieras en el mercado, pasando por la mayor significación del medio ambiente. “Desde entonces, la gente de compras estamos obligados a entender de temas más globales. El comprador que no se prepare para enfrentarse a la volatilidad pierde oportunidades y asume riesgos enormes sin saberlo”. Para Eduard Tenas, director de compras del grupo Damm, otro de los grandes cambios operados está en el timing. “Antes todo se negociaba en un mes determinado. Ahora, el momento bueno para hacerlo no sabes cuál es. El timing de negociación es completamente diferente. Cada compañía puede seguir una estrategia diferente, de acuerdo con su perfil de riesgo. Y, de esta manera, cualquier momento de compra puede ser el bueno”.

Este escenario novedoso puede llevar a situaciones complejas, en las que alguien pueda llegar a pedir peras al olmo. Por ello, Benítez advierte que “con una volatilidad tan grande es imposible cumplir el budget y hacerlo también mejor que el mercado. Hay que limitarse a lo primero”. “En Damm lo hacemos así. Vemos las commodities que más nos afectan en el packaging, en la elaboración del producto y la energía. Analizamos el impacto de comprar en el mejor o peor momento, que en algunos casos puede diferir en un 50% o más. Nunca se puede comprar en el punto óptimo, pero si ajustarse todo lo posible”, apunta Tenas.

En realidad, cada empresa tiene que ser capaz de definir que riesgo tiene. “Con las volatilidades históricas tenemos una guía para definir la política de compras”, dice Benítez, quien añade lo importante que es hoy mantener una política común con el departamento de finanzas para una mejor definición de los instrumentos de cobertura. Este aspecto es clave. “Históricamente, dice, los departamentos de finanzas han manejado muy bien el tipo de cambio. Pero en los últimos años los precios del trigo, azúcar o cualquier otra materia prima se han convertido en un rompecabezas, porque tienen una incidencia tan alta en el producto acabado, que un error pue- de dar al traste con la cuenta de resultados. Ahí entra finanzas. En España hay pocas empresas que trabajen así, por ello desde Aerce exhortamos a la colaboración”. En definitiva, “cada compañía tiene su política. Por ejemplo, puede comprar una parte en producto físico, otra en derivados en bolsa y otra en mercados OTC con proveedores”.

Tenas plantea la importancia de diluir el riesgo mediante el correcto uso de las herramientas de cobertura. Muy ligado a estos se halla la información que se utiliza. “Una vez ya estamos preparados para calcular el impacto que puede tener en la cuenta de resultados la evolución de las materias primas, ¿qué datos usamos? Hoy tenemos mucha información y cada compañía debe plantearse qué proveedores informativos elegirá, para evitar perder-

Casi un 70% de las empresas ignora la evolución de los precios que repercuten en sus envases

se en análisis que puedan paralizar sus decisiones. El objetivo es muy claro, debes tratar de anticiparte”. La clave es acertar y el problema está en cómo hacerlo. Por ello es importante colegiar la decisión. Así, recuerda la importancia de compartir el plan de acción adoptado en la decisión de compra con finanzas y con la dirección general. “El riesgo asumido debe ser compartido”, añade.

Y concluyamos con un aspectos destacado del informe que define bien la situación en nuestras empresas. “En un 76% de los casos, los precios que pagan las compañías por sus materias primas están al margen de la dinámica de los mercados”.