¿Todavía interesa el trabajo bien hecho?

Internacionalizamos, innovamos... y damos por descontado el trabajo bien hecho, pero no siempre es así

Las nuevas generaciones se han encontrado un sistema de excelencia implantado en muchas empresas y han dado por supuesto que era una tarea ya consolidada que no hacía falta revisar. Por ello, algunas organizaciones cometen el error de relegar la calidad a un segundo plano tras otros objetivos, como la internacionalización o la innovación.

Hubo una época a finales de los ochenta y principios de los noventa en que las empresas se preocuparon a fondo de la calidad. Había mucho por hacer y era un factor diferencial en un mercado aún no globalizado, en el que las diferencias de precio eran mínimas –en los costes también eran pequeñas– entre los productos y los servicios y, a través de mejorarla, se podía establecer un punto de referencia positivo de cara al cliente potencial. Pero eso ha cambiado mucho. La deslocalización ha permitido que los costes de producción bajen, según la ubicación de la factoría, y la competencia vaya más por la vía del precio que de la calidad, entre otras cosas, porque ya se le presupone.

Pero Miquel Romero, director de Catalunya del Club de Excelencia, se lamenta de que una herramienta como el modelo de excelencia, se haya dejado de usar en muchas empresas, “Parece que lo que no es novedad ya no es útil. Y no es así. Hay que examinar el modelo y utilizarlo como referencia”. También se lamenta de que haya zonas en que su uso sea importante, como el País Vasco, Asturias o Madrid y que en otras, como Catalunya “haya quedado restringido a algunas áreas, como la sanidad, educación y grandes empresas”.

Lo cierto es que las nuevas generaciones se han encontrado un sistema de excelencia implantado en muchas empresas y han dado por supuesto que era una tarea ya lograda y consolidada que no hacía falta revisar. ¿Es por ello que en algunas empresas ha quedado relegada a un segundo plano ante otros objetivos, como la internacionalización, la innovación, la investigación...?

Entre los especialistas consul- tados hay diferencias de matiz en su apreciación. Así, Josep Maria Costa, gerente de Costa Desenvolupament, no tiene claro que “hoy nuestras empresas tengan un sistema de excelencia totalmente implantado. De hecho, la excelencia no es un sistema, sino la capacidad de una organización para entregar resultados sobresalientes”. Roger Grané, gerente de Industrias Angra, afirma que “como parte de una segunda generación de empresa familiar, siempre se encuentran procedimientos y formas de hacer que siguen la pauta del porque siempre se ha hecho así. Es bien cierto que el tener un sistema de calidad maduro y bien introducido en la organización, conlleva el olvido del porqué se hizo. Es de vital importancia, replantearse al menos una vez al año, la política de calidad y sus procedimientos para no perder el enfoque de la mejora continua”.

Y. Antonio Castillejo – gerente de Gestores y Consultores de Negocio– ve la calidad como “uno de los frutos del sistema de excelencia en la gestión, y la percepción correcta es que está bastante consolidada, lo que seguramente explique que no esté en las preocupaciones top de los directivos. Lo que preocupa ahora es ser competitivo en costes y estar en mercados que crezcan”.

Según Romero, en España hay en la actualidad unas 500 empresas con el sello de excelencia. Estos sellos tienen dos años de vigencia, lo que obliga a mantener una atención permanente. Y añade, que “revisar periódicamente los procesos en busca de la excelencia es la base de la eficacia y la eficiencia, la base de la competitividad y la base de toda transformación sostenible. Por ello, el modelo EFQM (European Fundation Quality Management) es un muy buen instrumento y totalmente contrastado”.

Pero, ¿cómo convertir la excelencia en un soporte eficaz, eficiente y competitivo? Para Grané, “hoy las pymes deben basar la excelencia en cuatro pilares básicos: la búsqueda de la rentabilidad, la preocupación por la innovación constante (también cabe el desarrollo, aún que para las pymes es un factor más dificultoso), el enfoque al mercado y el enfoque a la sociedad”.

Tal y como entienden hoy la excelencia los estándares internacionales, “la excelencia es la clave para mejorar las áreas de gestión, que la crisis ha demostrado que han estado más alejadas de los principios de analizar, comparar, planificar, actuar y corregir. El magnífico resultado conseguido al aplicar estos principios a la calidad demuestran que son válidos”, argumenta Castillejo, para quien, “además, el reto de las nuevas generaciones de profesionales. es no olvidar el uso de las metodologías y herramientas que ya han probado su eficacia”.

Según Costa, “afortunadamente disponemos del modelo EFQM de excelencia, desarrollado en 1988 y debidamente actualizado para adaptarlo continuamente a los vertiginosos cambios que se producen en el entorno. La utilización del modelo permite comparar las prácticas de cualquier organización, respecto de las prácticas propuestas, para de esta forma identificar los puntos fuertes y áreas de mejora necesarias para asegurar la excelencia, en otras palabras, para asegurar la consecución de resultados”.

Aplicar el modelo de excelencia supone, en definitiva, una serie de ventajas, que Romero resume en dos. “Al trabajar para obtener la puntuación requerida, ya se mejora la organización. Y supone una garantía para trabajar con las empresas que lo poseen. Hay empresas y administraciones que ya lo piden”.