¿Por qué frenamos la innovación?

Muchas empresas creen suficiente dedicar muchos recursos pero la realidad demuestra que lo más importante es cómo se utilizan

Son muchas las empresas que se sienten orgullosas del dinero que destinan a la innovación, pero no son menos las que se sienten decepcionadas porque a la postre los resultados están lejos de ser los esperados. Y es que, demasiado a menudo, olvidan algo tan esencial como que estamos ante un aspecto eminentemente cualitativo de la actividad –una verdadera cultura– y no sólo cuantitativo. Aquí no podemos sentirnos en este sentido demasiado satisfechos, a pesar de los esfuerzos que se hacen. Los resultados, en general, en forma de nuevos productos o servicios no son lo satisfactorios que nuestras empresas precisarían para competir mejor. ¿Qué nos pasa? ¿En qué fallamos?

Antonio Flores es el consejero delegado de la consultora estratégica en innovación Loop Business y trata de responder a estas preguntas con la enumeración de una serie de frenos que le dicta su experiencia. “Hay un dato cierto –dice–, el mercado no está inundado de nuevas propuestas, porque su mortalidad es muy alta. Y eso no debería ser así, porque se supone que hay racionalidad en los procesos que conducen al producto final”. Cita diez frenos a la innovación que cree más comunes.

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SÍ, PERO… NO. Son muchos los altos ejecutivos que preguntan: ¿qué debo hacer para obtener productos innovadores? ¿Cuál es el mejor método para conseguirlo? “Mi respuesta siempre es la misma: ¡Olvídate de métodos y haz que las cosas pasen! ¡Diles a tus ac- cionistas, clientes, comerciales..., que el próximo año eliminarás del catálogo el 30% de referencias y que serán sustituidas por nuevos productos y servicios… y que el ‘bonus’ de todos, dependerá de que se consiga. Es la mejor estrategia que conozco para innovar, muy por encima de cualquier método académico. Pero... sucede que muchos altos cargos no tienen pasión por el producto que fabrican”.

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LA AUTOSUFICIENCIA. No existe una idea clara de si la innovación debe realizarse fuera o dentro. “Creo que las empresas de éxito son las que han establecido una correcta relación entre lo interno y lo externo y que no priorizan el uno por el otro; pese a ello, existe un excesivo peso de ‘lo interno’. Combinar correctamente el uso de recursos internos y externos, es como utilizar correctamente el cambio de velocidades de un coche”.

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LOS DEPARTAMENTOS. Muchos departamentos internos de innovación dividen en múltiples fracciones el camino recto y homogéneo que debería tener un proceso de innovación. “Cuanto más fragmentas en actividades, equipos, tempos, etcétera. el camino para obtener nuevos modelos de negocio, más difícil es obtener resultados”.

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AYUDAS PÚBLICAS. No hay nada más sensible para el futuro de las empresas que sus productos y servicios triunfen en los mercados y obtengan una larga vida en márgenes. “Lo cierto es que hay pocos aspectos más decisorios en el futuro de los proyectos de innovación estratégica, que obtener financiación y ayudas públicas; ergo, el futuro de la estrategia de negocio de muchas empresas está marcado por inte- reses de las ayudas públicas y las políticas que los dictan. ¿Tiene sentido? ¿Valoramos tan poco nuestro futuro para dejarlo en manos de las subvenciones?”.

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FALSA PERCEPCIÓN. Cuando hay algo que no dominamos, “tendemos a simplificarlo y a banalizarlo para tener una falsa sensación de control y contexto. Algo de esto ocurre con todo lo referente a la innovación. Entendemos su importancia e incluso la transcendencia que puede tener su impacto en las organiza- ciones y en vez de asumir que es algo complejo, estructurado y de especialistas, lo banalizamos y le damos una capa de ‘fácil’, y nos despreocupamos”. 6

DICTADURA DE LAS IDEAS. La práctica de la innovación, multidisciplinar por excelencia, se ha visto invadida y dominada prácticamente en su totalidad por lo mediático de una de las partes del proceso: la creatividad. Pero la creatividad es sólo un eslabón más en el proceso de la innovación. “Innovar no es te- ner muchas ideas que evolucionamos sometiéndolas a un proceso intensivo de descarte; innovar es el arte de acotar, especificar y en consecuencia de plantear soluciones a problemas bien definidos”.

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IMPORTAR PRÁCTICAS. Como práctica reciente y nueva que es la innovación, “está replicando en su camino hacia la normalización una serie de tics ya vistos en otras implantaciones; uno de ellos es pensar que aquello que funciona fuera, también lo hará aquí. Si esta afirmación puede ser cierta en muchos de los casos, no lo es para la innovación. Innovar es sobre todo poner los problemas en contexto y en circunstancia y esta siempre es distinta por áreas geográficas y necesita para su comprensión de una cierta visión local”.

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“TE DOY MÁS POR

MENOS”. La percepción de práctica adecuada a momentos de crisis, “hace que estemos en un momento de gran confusión profesional, escasez de resultados y desencuentro de la práctica con los clientes, agravada por la entrada en masa de profesionales liberales en el sector como consecuencia del alto nivel de paro profesional. El resultado es una degradación y banalización del sector innovación, entrando en un proceso de canibalización constante del espacio profesional desde múltiples prácticas colaterales y de los propios profesionales a la búsqueda de ingresos y donde impera el ‘más por menos’ con impacto en los resultados”. 9

IGUALDAD ANULADORA. En estos momentos, “seguir e igualarse con el líder ya no es una práctica válida. En un momento de sobreoferta es como colgarse al cuello un cartel con la leyenda ‘sobro en el mercado: échame’. Gestionar correctamente este riesgo, debe de ser uno de los objetivos principales. La innovación permite construir nuevas oportunidades sobre el conocimiento de las oportunidades pasadas. El riesgo no es la innovación, es tener poca exigencia frente a los equipos que innovan”. 10

EL CONSUMIDOR. Si todas las empresas preguntan al consumidor qué es lo que quiere, todas reciben las mismas respuestas, por lo que todas responden con las mismas estrategias mediante productos igualados en los mercados. “Definir estrategias en base a respuestas de mercado, es el modo más directo para entrar en bucles de falta de valor real de las cosas. El consumidor tiene visión para mejorar el paradigma que ya conoce, pero no para definir uno nuevo”.