El futuro es un best seller
Elberse afirma que los superventas son el futuro del entretenimiento y de otras industrias
Hace unos años el gurú Chris Anderson –por entonces editor-jefe de la biblia de los geeks, la revista Wired, y ahora volcado en la revolución de los makers y en la empresa 3D-Robotics– acuñó el término de economía long tail –de larga cola– para resumir los cambios que se avecinaban en la industria del entretenimiento debido a internet. Recordaba que antes de la red imperaba la regla 80/20 descubierta por el economista italiano Vilfredo Pareto: él vio que el 80% de los ingresos iban a pa- rar al 20% de la población. Pero resulta que habitualmente también el 80% de las ventas vienen del 20% de los clientes y de sólo el 20% de los productos.
Ese principio llevó a que la industria del ocio del siglo XX se caracterizara por la búsqueda desesperada del producto exitoso, que se adaptara a todos los gustos. Además, no era posible colocar en las tiendas cientos de miles de CD, ni en los cines proyectar cualquier película. Sin embargo, hoy las tiendas por internet sí pueden almacenar millones de referencias a un coste mínimo. Así que, afirmaba Anderson, los productos de entretenimiento que antes tenían un éxito enorme ya no tienen la fuerza que en otros tiempos porque los grandes hits tienen que competir ahora con un número infinito de nichos de mercado de todo tamaño. Además, cuando se buscaba lo atractivo para todos, el mínimo común denominador, se podía acabar no atrayendo a nadie.
Sin embargo, más de un lustro después, la profesora de la Harvard Business School Anita Elberse, especialista en industrias creativas, dice que no, que el negocio del entretenimiento tiene que seguir basándose hoy más que nunca en los Superventas –y así titula su libro–, en los grandes hits.
Y ofrece un ejemplo clarificador: las estrategias opuestas que han llevado a cabo la major Warner y la cadena de televisión NBC. Y sus resultados. La Warner, encabezada desde finales del pasado milenio por Alan Horn, se embarcó en una estrategia de alto riesgo: elegir cinco películas de entre la producción anual de 25 y apostar por ellas desproporcionadamente en producción y marketing. Señalar con toda la artillería que estaban ahí. Después de todo, cada vez cuesta más hacerse un hueco entre el ruido mediático. Y, además, el espectador medio no ve más de cinco o seis películas al año. En el 2011. la Warner era el único estudio que había superado los 1.000 millones de dólares de taquilla domés- tica 11 años consecutivos gracias a las películas de Harry Potter, El caballero oscuro, Sherlock Holmes u Ocean’s eleven. Cuando en el 2012 Disney buscó a un nuevo directivo que le devolviera la magia, contrataron a Horn.
En cambio Jeff Zucker tomó la NBC como cadena líder e inició una política de recortes bajo la premisa de que “gestionamos para conseguir beneficios, no índices de audiencia”. Querían aumentar las ganancias y reducir los riesgos con formatos a precios más razonables. Su estrategia fracasó en audiencias y beneficios y en el 2010 le invitaron a abandonar su cargo.
La estrategia superventas, dice Elberse, funciona. Las empresas de entretenimiento prosperan con enormes inversiones para adquirir, desarrollar y comercializar conceptos con gran potencial de éxito y compensar el mediocre rendimiento del resto de contenidos. Alejarse de las grandes apuestas aumenta a la larga el riesgo de fracaso. Hay que apostar. Y contratar superestrellas. Especialmente en mercados en los que el ganador se lo puede llevar todo, como el fútbol. La democracia de internet no ha acabado con los superventas, sino que cada vez serán más relevantes para la cultura popular. Y es posible, concluye, que cada vez impregnen más sectores de la economía, desde la electrónica de consumo –Apple las usa– a la moda o la cocina.