El decisivo paso de digitalizar la empresa

La actual transformación de las organizaciones lleva hacia el aprendizaje social y una carrera profesional muy sinuosa.

Hace unas semanas, la presidenta de Hispasat, Elena Pisonero, destacaba en Esade la importancia que ha adquirido el entorno digital. Es “un elemento transversal y dinamizador que ha cambiado nuestras vidas”. Por ello, señalaba que hay que tener en cuenta nuevos liderazgos que fomenten el talento digital, así como formarse constantemente, ya que “sería un tremendo error pensar que podemos tener éxito con lo que aprendimos hace 20 años”.

Directo y claro, planteaba una cuestión que preocupa hoy a nuestras empresas. Vean si no. Preguntados de forma abierta los participantes del estudio Delphi sobre cuáles serían a su juicio los factores que más van a impactar en la gestión del talento en el horizonte 2020, la respuesta no admitía lugar a dudas. De los diez factores que aparecieron como motores de la revolución del talento, el primero, la digitalización de las empresas, ocupaba el primer lugar (58%) a una muy considerable distancia del segundo, la globalización y la movilidad (26%). Para los encuestados, pues, está muy claro que la digitalización de las empresas se presenta como la clave para cambiar la gestión de las personas, al tiempo que señalan también como un papel básico a asumir por el área de recursos humanos, el de liderar la gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar el giro cultural que supone el impacto tecnológico.

CAMBIOS ESTRUCTURALES

A partir de ello parece evidente que las organizaciones que no estén preparándose para las nuevas formas de gestión del talento perderán competitividad y quien sabe si algo más. “Todos debemos prepararnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolucionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que suponen nuevas formas de gestionar personas en nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio. No podemos escuchar la voz del futuro, ni consultarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios sociales y tecnológicos afectarán a la gestión de las personas en nuestras empresas. En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios estructurales nos afectan, podremos prepararnos con antelación al cambio y prever sus consecuencias en nuestras organizaciones”, apunta Virginio Gallardo, quien junto a Alicia Pomares, ambos socios fundadores de la consultora Humannova, acaban de presentar el estudio La revolución digital del talento conectado. en el que se focaliza la atención sobre los cambios a realizar en las organizaciones.

“La digitalización supone dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de gestión del talento colectivo, de entender la presencia, los equipos, la toma de decisiones... La emergencia de las comunidades como mecanismos organizativos hace que valores como la colaboración, la confianza o la transparencia sean los elementos más importantes de las nuevas organizaciones”, dice Alicia Pomares. Ciertamente, si observamos nuestro entorno inmediato, repararemos en que las tecnologías digitales suponen un cambio de paradigmas tan disruptivo que muchos directivos y profesionales no pueden adaptarse a el, lo que implica un problema serio en el gobierno y liderazgo de las nuevas organizaciones.

¿Cómo afecta al día a día esta situación? Gallardo y Pomares apuntan que hay un tronco que es la conectividad y que los trabajadores conectados están transformando los procesos de gestión empresarial, lo que genera consecuencias internas. Veamos cómo resumen tres de ellas.

1. APRENDIZAJE SOCIAL

La conexión entre la gente hace que las ideas circulen más rápidamente. Esta aceleración lleva a que las organizaciones aprendan más rápido, lo que conduce al aprendizaje social. El área comercial es una de las más evidentes. “Las empresas crean entornos organizativos de aprendizaje. En una pyme quizás no haga falta porque el contacto es más directo, pero a medida que crece el tamaño se necesita una red social corporativa”, apunta Pomares. El objetivo es aprender a ser más competitivo para vender más. “En realidad, a la empresa no le importa el aprendizaje, le interesa revalorizar el talento y, sobre todo, vender más”, prosigue. En definitiva, el trabajador descubre que puede tener acceso a fuentes de formación e información alternativas para su autodesarrollo.

2. NUEVOS PERFILES

Las redes ofrecen la posibilidad de explicar a todo el mundo quiénes somos, qué hacemos y qué podemos aportar. En definitiva, nos facilitan posicionar nuestra marca personal, pero, al mismo tiempo, esta conectividad nos brinda la posibilidad de incrementar nuestra red de contactos y establecer nuevas relaciones profesionales. Es una nueva forma de entender el trabajo basada en la importancia de las personas, en la libertad del profesional y la flexibilidad y movilidad laboral. Ahí aparecen tres nuevos perfiles profesionales.

“Este marco es el que está transformando la figura del networker en un nuevo fenómeno social que hemos denominado socialnetworker”, apunta Pomares. Esta nuevo perfil aporta capital social, es decir, un conjunto de relaciones que tienen los profesionales y que les facilita las conexiones con el mercado, los clientes, el conocimiento, la información, la innovación, que les hacen mejorar sus resultados. Otra nueva figura que ambos señalan es la del knowmad, el trabajador del conocimiento y la innovación, “hiperconectado, fácilmente adaptable y capaz de trabajar con cualquier persona, en cualquier momento y lugar”. Por último, destaca Gallardo la del intraemprendedor, el emprendedor dentro de la organización, con iniciativa, ideas que gracias a su proactividad y creatividad pone en marcha proyectos en su empresa. “Si le dejan, claro”, matiza.

3. CARRERAS CAMBIANTES

Hoy se necesitan profesionales capaces de estar en cambio constante. “Un americano medio trabaja en su vida profesional con 10 o 12 empleadores. Lo dice la estadística. Lo nuevo es que desde ahora, no solo va a cambiar de empleador, sino de profesión. Un ejemplo, las profesiones que más se demandan hoy, hace 5 años no existían. La consecuencia de ello es que un profesional ha de estar en constante reinvención y desarrollo”, afirma Pomares. “Las profesiones lineales han muerto”·, sentencia Gallardo. “No hay trabajo ni empresa para toda la vida. Nuestra marca personal es líquida, permeable, cambiante, flexible y se deberá adaptar a nuestros diferentes momentos profesionales”, concluye.

V. Gallardo: “Las profesiones lineales han muerto. No hay trabajo y empresa para toda la vida” A. Pomares: “A la empresa le importa poco el aprendizaje, quiere revalorizar el talento y vender más”