Cluster, en el origen de la Barcelona tecnológica
La venta a Diamond por 1.000 millones hace 15 años marcó un hito
El 12 de septiembre del 2000, la venta de Cluster Consulting a la estadounidense Diamond Technologies por 1.000 millones de dólares fue portada en el Financial Times y en el Wall Street Journal. –“Xavier, ¿estás seguro que no se han equivocado con los ceros?”, le dijo el entonces conseller Subirà a Xavier Rubió, el fundador y presidente de Cluster, cuando le llamó para felicitarle tras leer la noticia.
Cluster Consulting, fundada en Barcelona en 1993, fue la consultora estratégica que acompañó la eclosión de la telefonía móvil en Europa y Latinoamérica en los años noventa. El próximo 11 de septiembre se cumplirán 15 años de su sonada venta, unadelas mayores realizadas hasta la fecha. Era antes de que pinchara la burbuja dei nter net. Pero incluso ahora que se vuelve a hablar de los “unicornios” en tecnología, no hay empresas españo las que hay an alcanzado todavía estas valoraciones. Cluster era una empresa muy desconocida aquí (prácticamente todos sus proyectos eran internacionales), pero es muysignificativa la cultura y el espíritu emprendedor que impregnó en los más de 500 profesional es quetuvo (la mitad tenían su base en Barcelona) y que no es difícil de rastrear en el actual panorama tecnológico y emprendedor de la ciudad. Porque en Barcelona hay escuelas de negocios de prestigio internacional, pero también hay empresas que han marcado escuela. Igual que se habla de los “matutanos” para referirse a los directivos formados en la multinacional americana Pepsico y que han hecho luego carrera en el grupo y en el mundo, hay una auténtica legión de ex Clusters en posiciones de primerafila, y especialmente emprendedores (ver cuadro adjunto).
La de Cluster fue una historia de éxito y según destacan ahora los que fueron sus protagonistas, demostró que desde Barcelona, un grupo de jovencísimos profesionales con mucho talento y más ambición, podían comerse el mundo.
El inicio de la compañía refuerza esa idea de que hay que estar en el momento y el lugar adecuados. Xavier Rubió, ingeniero de telecomunicaciones, trabajaba en Londres y en Madrid enla consultora estratégica estadounidense Monitor Group. “Vi queel mercado de telecomunicaciones iba a explotar con las licencias de móviles, y les propuse crear una división especializada. Me dijeron que no, que los consultores debían saber de todo. Y me hicieron el favor de mi vida”, explica Rubió. Y se rodeóde un grupo de amigos para llevar a cabo su aventura. Jordi Viñas y MarcI ngla también venían de Monitor, y antes habían coincidido todos en MAC Group, también con Ferran Soriano. Esade fue otro nexo de unión con Marcel Rafart. Luego se incorporaron Juan Eusebio Pujol (también ex MAC) o Carme Miró. En el 2000 y a eran 38 socios. Cuando empezaron, Rubió tenía 33 años, los otros, entre 26y27. Situaron su primera oficina en un histórico edificio del paseo de Gràcia. “Al principio estuvimos seis mesessin cobrar, pero éramos tan jóvenes, que necesitábamos que la oficina impresionara”, explica Marcel Rafart. Pocodespués, irían a unas espectaculares oficinas en las tres últimas plantas de la Torre Mapfre.
A finales de 1996, Cluster tenía 27 consultores. En 1998 eran 93, un año después, 185, y más del doble en el 2000, cuando ya tenía oficinas en Boston, Dusseldorf, Lisboa, Londres, Madrid, Munich, París y São Paulo.
Se especializaron en hacer proyectos llaves en mano para consorcios de inversores o operadores que querían lanzar una compañía de móvil en el momento en que se liberalizaba el sector. “Tuvimos la suerte de que la americana Airtouch se interesó por el mercado europeo. Contactó con Monitor, pero como tenían un contrato de ex----
Creada en 1993 en Barcelona, Cluster fue determinante en el desarrollo de la tecnología móvil. Era una compañía poco conocida pero que ha dejado huella en la creación de empresas tecnológicas
clusividad con AT&T, les dieron nuestro contacto. No nos veían ni como competencia”, explica Rubió.
Ser los primeros, y los únicos especializados, les dio una clara ventaja competitiva. “Cuando preparábamos cómo ganar una licencia, era muy difícil determinar la demanda de móviles que habría en un país, pero de ese dato dependía todo: el precio, las inversiones...”. Rafart recuerda que en 1994 en España prepararon la oferta para el consorcio liderado por Airtouch (con BT, el Santander, Unión Fenosa, los Entrecanales, los Abelló) que ganó la segunda licencia de móvil y operaría comoAirtel. “Entonces la penetración del móvil era del 1,6%. Estimamospara el 2016 una demanda del 16% y ya era difícil de defender. Pero hoy la penetración de los móviles es ¡superior al 120%!”.
En Cluster se inventaron un negocio, porque el sector estaba también naciendo: preparaban el concurso para obtener la licencia de telefonía móvil, y también ponían en marcha la compañía: el diseño de las redes, de tarifas, de servicios... “Hacíamos de consultores, pero también de ejecutivos temporales, mientras la operadora iba creando sus equipos”, dice Rubió. “Por eso han salido de Cluster tantos emprendedores: porque haciendo de consultores también ejecutábamos”. Repitieron el modelo en 35 países, con clientes principalmente en Europa y Latinoamérica, pero también en India o Sudáfrica.
“Fue una historia de emprendedores: empezamos la empresa, y cada operadora, de cero. Y era una novedad poderlo hacer desde Barcelona para todo el mundo”, señala Ferran Soriano.
Play hard, work hard era el principal lema de la compañía. “La mayoría de gente la fichábamos de escuelas de negocios o por la vía del member gets
member”, recuerda Pujol. “A parte de las competencias cuantitativas, se valoraban otras cosas: desde el potencial de liderazgo y la capacidad de comunicar, al ‘encaje’ en la cultura de la empresa. Ofrecíamos las 4C: contenido, crecimiento, carrera y compensación”, añade Pujol.
“Vivimos una historia de éxito espectacular, un ejemplo de círculo virtuoso llevado al extremo: teníamos un trabajo mu y interesante, trabajábamos comoanimales, pero nos sentíamos reconocidos, y había mucho recorrido para crecer”, dice Manel Sarasa, consultor quellegó a principal (el cargo anterior al socio). “Coincidió que era un sector que crecía y daba muchos beneficios, que se atacó bien, y se fichó a un perfil de gente que en cajaba: como marines dispuestos a viajar donde hiciera falta. Fue una gran escuela”, opina Josep Mitjà, también principal. “Cluster era una rara avis en Barcelona. Un ambiente especial, un nivel de profesionalidad que era de otra dimensión. Había cierto sentimiento de élite, pero basado en la meritocracia”, recuerda Marc Mutra, que fue consultor senior. Los sueldos estaban a la altura de las exigencias, y al nivel internacional: un consultor ya antes de los 30 años se plantaba fácilmente, entre fijo y bonus, cerca de los 20 millones de pesetas (120.000 euros de ahora). “Nos en señó la pasión por el sector y por el negocio, y que da un orgullo de pertenencia”, recuerda Augusto Baena, que ha seguido enel negocio, hoy convertido en Oliver Wyman. En Cluster tenían la fórmula del 3-4-5: tres noches fuera, cuatro días en casa del cliente, cinco trabajando. “Era una vida muy intensa, viajando cada semana por todo el mundo”, recuerda Maria del Mar Fernández, también en Wyman.
Era final de siglo, y el mundo tecnológico estaba en efervescencia. En 1999, “vimos que podíamos monetizar el valor que estábamos creando. Pensamos en salir a bolsa, o vendernos”, explica Rubió. Y escogieron la fusión con Diamond, empresa americana cotizada, muy complementaria: estaba más centrada en EE.UU., y en tecnologías de internet. Acordaron una transacción el 5% en efectivo (más de 50 millones de euros), el resto en acciones. “En septiembre, cuando se anunció, valoraron la empresa en 930 millones, que era una animalada. Cuando se cerró la operación en noviembre, las acciones en bolsa habían caído a la mitad, pero seguía siendo una muybuena operación”, apunta Rubió.
Había estallado la burbuja punto.com, el negocio tocó techo, en el mundo occidental la industria ya estaba desarrollada, se acabó la segunda generación de redes y llegaba el 3G... Y a partir del 2003 los socios fundadores fueron dejando la compañía.
Visto en perspectiva, la mayoría explican que Cluster les cambió la vida. Sobre todo a los que más acciones tenían. En la bolsa, Diamond Cluster sufrió los batacazos del pinchazo del 2000, pero acabó recuperándose algo. “Nadie vendió cuando estaban a 2 dólares”, dicen. Pero tampoco han calculado nun ca cuánto dinero acabó reportando esa venta. Por ejemplo, un principal calcula que al vender sus stock
options durante los tres años previstos pudo sacar unos 50.000 euros.
“¡Hay ex Clusters por todo el mundo!”, dice Soriano. “Trabajar en consultoría estratégica te enseña a solucionar problemas de forma estructurada. Nuestra diferenciación era el entorno emprendedor”.
Varios de los socios fundadores transmitieron su experiencia tecnológica, financiera e internacional (e invirtieron) en la sociedad de capital riesgo Nauta, que ha tenido un papel fundamental en el impulso de las compañías tecnológicas en Barcelona (Privalia, Social Point, Scytl). Ingla y Soriano se fueron al Barça. Víctor Font y Kristoff Puelinckx replicaron el modelo Cluster y lo ampliaron con banca de inversión y private equity con la creación en el 2006 en Dubái de Delta Partners. Otros consultores montaron la farmacéutica Galenicum, la empresa de software Open Bravo, el grupo de video Wuaki.tv, y una larga lista de compañías (ver cuadro). Pero eso ya son otras historias... “Los Clusters formamos parte de una familia”, dicen todos, aunque no se conocieran o trabajaran directamente. El sentimiento de pertenencia queda, como quedan, con el tiempo, sólo las cosas buenas.
En septiembre del 2000 se anunció la venta por mil millones, pero en noviembre la acción en bolsa había caído a la mitad Combinar consultoría estratégica y ejecución hizo que muchos exClusters hayan creado después sus propias empresas