Urge crecer desde la talla S a la M
Muchas de nuestras empresas son todavía demasiado pequeñas para competir con posibilidades
Hemos pasado años en que ha mandado la guerra de guerrillas en el mercado, pero eso ya ha terminado
Las empresas de nuestro país, sobre todo las pymes, han atravesado unos años en los que ha primado la supervivencia por encima de cualquier otro objetivo. Muchas lo han conseguido, otras, lamentablemente no. Para las primeras ha llegado el momento de cambiar el chip y enfocar todo su planteamiento estratégico hacia el crecimiento. Es lógico, que se siga mirando al corto plazo, porque muchas heridas aun no han cicatrizado. Sin embargo, es obligado hacer un esfuerzo. El problema es que sigue habiendo miedo a casi todo. Miedo a equivocarse, a perder dinero, a tener que convencer a los directivos de que la propuesta es la acertada... “Para eliminar los miedos no hay otra opción que ir a un plan que acelere el crecimiento y a un plan financiero que lo soporte”, apunta Argelia García, directora de External
Financial Management. Pero, ¿quien da el primer paso? “Muchas veces para identificar este talento intraemprendedor tan necesario, la empresa no tiene las dinámicas precisas para escuchar y gestionar las expectativas que salen del equipo y convertirlas en dinero”, añade Ton Guardiet, director general de BCN Accelerator.
Y tiene razón. Lo cierto es que solo a partir de estas inquietudes se van canalizando oportunidades de negocio viables, medibles, acotadas en el tiempo y que, bien gestionadas, puedan triunfar en el mercado. “Lo que nunca debe olvidarse es que la empresa debe enfrentarse al crecimiento, ya que si no crece, decrece. Nos encontramos con empresas que nos dicen, ‘así ya estamos bien’. No durarán, corren un riesgo alto y no tienen conciencia de ello”, dice García. Y no duda en afirmar que hemos atravesado unos años en los que ha dominado la guerra de guerrillas, en la que los comerciales han sido la clave. “Pero eso se ha acabado y hay que poner el punto de mira en el medio plazo, buscar nuevos productos”.
Al cambio de fase del ciclo se une hoy la transformación que llega a todos los sectores, Guardiet explica que hay tres tendencias fundamentales en esta transformación de la que nadie escapa. La primera es la concentración y pone ejemplos de todos conocidos, desde el sector bancario hasta las tiendas de comestibles. “Cada día hay más players y es más difícil sobrevivir sin el tamaño adecuado”, dice. Un segundo aspecto es la globalización, que las nuevas tecnologías de la comunicación y el cambio en transporte han hecho posible y obligan a competir con empresas lejanas. Y la tercera, en la que pone un énfasis especial es la digitalización. “La tecnología está cambiando los paradigmas de los modelos de negocio en todos los sectores”, añade.
En realidad, basta con dar un vistazo a nuestro alrededor para ver que esto es algo que pasa en todas partes. Desde despachos a tiendas y empresas industriales. Todos están obligados a repensar su modelo de negocio en clave digital. La pregunta clave que se plantea en todos los negocios es cómo llegar al cliente con otros mecanismos, llámense marketing o formas de cobro y pago. En una palabra, crecer y saber cual es el punto por debajo del cual la supervivencia es imposible.
“En mi labor diaria veo muchos directores agotados. Gente que quiere estar encima de todo lo que pasa, que trabaja 12 horas y no tiene tiempo para pensar en el futuro. Les digo que lo principal es que liberen tiempo. A menudo son empresas que han hecho un gran esfuerzo para crecer y no encuentran el momento de crear una estructura profesional. Son empresas pequeñas... y no tan pe- queñas. Me he encontrado algunas en esta tesitura que facturan 10 millones”, dice García. La base de esta necesidad, prosigue, está en que no hay personas perfectas, “como mucho podemos tener equipos que funcionen de forma casi perfecta durante un periodo de tiempo. No más”.
Por ello defiende las que llama talla M. Son organizaciones que una vez creadas por sus fundadores han crecido progresivamente y han conseguido tener un mínimo equipo de personas dedicadas a la actividad elegida, que permite seguir trabajando en el crecimiento para consolidar la empresa. “Necesitamos duplicar o triplicar su número y que lleguen rápido al objetivo. De aquí lo importantes que son los procesos de aceleración. Y, ¿cómo funciona esta aceleración? “Es una cuestión básicamente de método”, apunta Guardiet. Se refiere a potenciar la capacidad de identificar oportunidades de negocio y a madurar estas ideas. “Una vez logrado, prosigue, hay que poner fases al proyecto, que no sobrepasen los dos meses y con objetivos en indicadores muy concretos. Este seguimiento nos debe permitir tres cosas: cancelar el proyecto, modificarlo o continuar con el”. Y concluye que las ventajas de esta metodología son la minimización de riesgos, una buena alineación de esfuerzos, la gestión de las expectativas, lograr que los empleados encuentren su sitio en la empresa y obtener rentabilidad de forma fiable.