¿La experiencia todavía es un grado?
Resulta sorprendente, por otro lado, comprobar las contradicciones en que caen las propias empresas. CarlesMendietacitaelInforme de Davos con las habilidades más demandadas a un directivo en los próximos 10 años, destacando las tres primeras: resolución de problemas complejos, pensamiento crítico y creatividad. Cita también el estudio del Parlamento británico sobre cómo debería ser el liderazgo de los directivos en los próximos años. Vean los tres primeros. Sentido y propósito claro en la dirección, esdecir, queentiendaquedirige; integridad personal y valores fuertes y, en tercer lugar, compromiso en el desarrollo personal de los otros. Para Mendieta queda claro que en todos estos requisitos está implícita la experiencia. “La experiencia afecta de manera directa el sentido y el propósito de la dirección; la integridad y los valores se demuestran con el paso de los años y aparecen mejor con 60 que con 20 y para ayudar al desarrollo de los demás se precisa una gran madurez personal que se adquiere con el tiempo”. Adaptar plantillas ABeatriz Ardid, le cuesta entender, como en unos momentos en los que manda en la empresa la idea de experiencia-cliente para adaptar sus productos y para ello procura buscar diversidad de edades en la plantilla, lo haga sólo hasta cierta edad, cuando el mercado de los seniors está creciendo de forma brutal. “Hayungranmercadodeestas personas que va a necesitar ocio, servicios y productos, quién mejor quela gente de esta edad para conocer sus necesidades?”, se plantea.
Mendieta abre otro frente. “Las grandes empresas se mueven por criterios estrictamente económicos, raramente hay un propietario quenoseanfondosymandaelcorto plazo. Estas empresas consumen recursos y las personas son un recurso más. Normalmente, si hay un propietario personal, la gente no es recurso, es de la casa, la relación es diferente”. Con la idea de persona como recurso, no es extraño que el despido sea natural. “Y no debería serlo”, dice Ardid. “Muchos departamentos de recursos humanos viven del pasado y si ven que hay un tapón para los jóvenes, echan a los mayores... No buscan soluciones creativas, como la promoción horizontal. Quizás con otro organigrama se permitirían carreras paralelas y abrir sitio a los jóvenes...”.
Por último, Fornés se plantea: “¿Por qué no crear puestos de trabajo compartido? ¿por qué hay tal infrautilización de los contratos de relevo? Cuando a un trabajador veterano-experimentado se le pone en valor asignándole un proyecto ilusionante sorprende ver los buenos resultados que da”.