Cómo gestionar los errores de forma productiva
La historia está plagada de errores que se han convertido en grandes éxitos
“He destruido accidentalmente la base de datos de producción en mi primer día de trabajo y me han despedido. Además, el CTO me ha dicho que el departamento legal va a tomar cartas en el asunto. ¿Estoy muyjodido?”. Así titulaba haceunas semanas un informático su búsqueda desesperada de ayuda en el foro de internet reddit. Másomenos por esas fechas, British Airways cancelaba todos sus vuelos porque un operario desenchufó una unidad del Centro de Gestión de Datos, provocando la caída del sistema informático de la aerolínea y colapsando los aeropuertos de Londres.
¿Qué tienen en común esos dos incidentes? Ambos ponen de manifiesto algo sabido por todos: errar es humano. Más tarde o más temprano, todo el mundo se equivoca y, en ocasiones, esos errores son carísimos, tanto para la empresa como para quien los comete. La reacción más común suele ser la sufrida por el informático de reddit: buscar al culpable y despedir leipsof acto. Pero¿ es esta la manera más inteligente de gestionar estos trances?
El caso de Amazon
En la Nochebuena de 2012, un informático de Amazon borró parte de los datos de configuración del sistema de computación en la nube de la compañía. Eso afectó a empresas como Netflix y dejó a millones de clientes sin servicio durante unas veinte horas. Pero Amazon no despidió a nadie. El gigante online redactó lo que denominan un COE (por sus siglas eninglés, 'informe de corrección del error') describiendo por qué había ocurrido el problema y las acciones que se adoptarían, y detallando qué lecciones podían sacarse del grave incidente. Nada de amenazas legales ni de crucificar al causante. En la cultura de Amazon, una equivocación así se interpreta como un error de la organización y significa que hay que poner en práctica procesos que garanticen que, si otro empleado vuelve a meter la pata, las consecuencias no resulten en unagrave crisis. Entender las equivocaciones como un fallo colectivo y noindividual es parte de la cultura de Amazon, y uno de los factores que contribuyen a generar
seguridad psicológica, una característica distintiva de los equipos eficaces e innovadores.
¿Qué es la 'seguridad psicológica'?
Este concepto hace referencia a la creencia compartida de que el equipo de trabajo es un lugar seguro y, por ende, sus miembros pueden asumir riesgos interpersonales. En estos equipos, los componentes del grupo se sienten aceptados y respetados y expresan sus opiniones sin temor a repercusiones negativas. La
seguridad psicológica favorece el intercambio de ideas y permite que los grupos y las organizaciones estén en un proceso continuo de aprendizaje y, por lo tanto, les sea más fácil innovar. En muchos equipos, aunque sus miembros estén motivados, no se suelen expresar ideas quemejorarían la productividad del conjunto por miedo a ser criticado; en los grupos en los que existe un clima de seguridad psicológica, sus componentes piensan menos en las posibles consecuencias negativas de expresarse y, como resultado, comparten muchas de sus reflexiones. El equipo se adapta al entorno compartiendo observaciones. A la hora de propiciar este ambiente, el líder del equipo desempeña una función fundamental, así como el establecimiento de una estructura por la que cada miembro entiende su rol en el equipo, y la existencia de relaciones fuertes entre ellos.
Los cinco porqués ('five whys')
Una de las técnicas que empleó Amazon para llegar al meollo del problema fue desarrollada en los años cincuenta por el padre del sistema de producción de Toyota, Taiichi Ohno. Este ingeniero consideraba que los problemas eran una oportunidad escondida para llegar al kaizen ('mejora continuada'), y, para él, “no tener problemas es el mayor problema posible”.
Todo el que ha tenido que responder a las preguntas de un niño, que suelen empezar con un "¿Por qué el cielo es azul?" y cuya respuesta genera un nuevo porqué, ya tiene una idea de en qué consiste la técnica de los cinco porqués. También en este método, cada respuesta es la base para la próxima pregunta. Que los interrogantes sean cinco, y no siete o diez, viene de la observación del número de iteraciones necesarias para resolver un problema: se puede profundizar más allá del quinto nivel, pero no suele ser necesario. No hay reglas establecidas acerca de qué interrogaciones deben plantearse o durante cuánto tiempo hay que buscar causas
adicionales, y los resultados dependen de los conocimientos y la persistencia de los implicados.
El ejemplo que utilizaba el ingeniero era el siguiente: una máquina ha dejado de funcionar, ¿por qué se ha parado? Porque se produjo un calentamiento y se fundió un fusible. ¿Por qué el calentamiento? Porque el cojinete carecía de la lubricación suficiente. ¿Por qué el cojinete no estaba bien lubricado? Porque la bomba encargada de hacerlo no bombeaba convenientemente. ¿Por qué la bomba no trabajaba como debía? Porqueel eje dela bombaestaba desgastado. ¿Por qué se había debilitado ese eje? Porque carecía del filtro y por allí se coló un trozo de metal. Repetirporquéde esta guisa permite llegar a la raíz del problema y corregirlo definitivamente. Si no se llega hasta el final, uno podría remplazar el fusible, o el eje de la bomba, pero al cabo de unos meses se repetiría la avería. De este modo se traslada el foco del problema técnico (un fusible fundido) al fallo humano (alguien se olvidó de ensamblar el filtro). Algo parecido ocurre en las industrias de servicio, donde la mayoría de problemas suele derivarse de carencias en la formación o en el manual donde se explica cómo facilitar el servicio en cuestión (esta resultó ser la causa del error del informático mencionado al inicio de este artículo ). Además, con esta técnica se consigue vincularla capacidad de avanzar ala de aprendizaje, y no solo a la ejecución.
Suma y sigue
Un día, Tom Watson Jr., presidente de IBM en los años cincuenta y sesenta, tuvo que conminar a su despacho a un vicepresidente de la compañía cuyo proyecto fallido había costado diez millones dedólares. En esa reunión, el vicepresidente entregó su carta de resignación. Watson la leyó y le dijo: “¡No vas a dejar de trabajar aquí ahora que tu formación nos ha costado diez millones!”, la lógica siendo que nadie comete este tipo de errores más de una vez. Cuando el esfuerzo humano ex cede cierta complejidad, es ingenuo pensar que pueden anticiparse todas las consecuencias; hay que ser capaz de aceptar el error como un método más de aprendizaje, como ya avala la historia. Los Post-It de 3 M fueron el resultado de una cola que no pegaba bien. Lapl astil in a surgió durante la Segunda Guerra Mundial cuando se buscaba un sustituto de la goma. El microondas. La sacarina. La Viagra. Las impresoras de inyección de tinta. El marcapasos. Los Corn Flakes. Los rayos X. La lista es larga. Por eso, la próxima vez que haya que enfrentarse a un error, antes de pedir que rueden cabezas, lo mejor es respirar hondo y hacer propias las palabras de James Joyce en Ulises que nos recuerdan que “los errores son los umbrales del descubrimiento”.