Empresas, tonterías que matan

A las empresas las matan sus tonterías. Algunos creen que las empresas mueren a causa de la competencia o la evolución tecnológica, y no hay duda de que a veces esto es así. Pero el gran enemigo de las empresas son ellas mismas cuando empiezan a hacer tonterías. Todo comienza con detalles. Síntomas de indolencia que se filtran en las agendas. Relativización del esfuerzo. Burocracias que crecen disimuladamente, con naturalidad. Costes que se descontrolan poco a poco. Pequeños tics de arrogancia. Y de ahí se pasa a cosas que ya no son detalles. Guerras internas entre departamentos que devienen silos bien parapetados. Compras mal hechas. Pérdida de la centralidad del cliente. Y, sobre todo, la gran tontería: quedarse quieto en un mundo que cambia aceleradamente.

La tontería es creer que los éxitos del pasado constituyen un ciclo inalterable. Dejar crecer la convicción de que la empresa se ha ganado un lugar consolidado en los mercados y en las mentes de los clientes es una tontería. Los clientes son gente que se va sin pedir permiso y sin querer dar muchas explicaciones. En el mundo de la empresa, torres más altas han caído, y desde hace veinte años, las torres altas caen todavía con mayor frecuencia.

Liderar una empresa es ser el gran vigía contra las propias tonterías. La desgracia evidente llega cuando los líderes son el núcleo o la causa de la tontería corporativa. Cuando se creen iluminados y confunden ocurrencias con innovaciones o cuando descomponen gratuitamente los resortes con los que creaban valor. Cuando permiten que las tonterías más humanas, los celos y las envidias, se enseñoreen de la gobernanza. Los líderes hablan con sus ejemplos y deben saber que sus tonterías se perciben multiplicadas por los clientes a los que se deben y por los profesionales a los que sirven.

Las empresas se autodestruyen cuando dejan que el éxito derrita su consistencia. Cuando sus directivos pierden la humildad, empiezan a tomar decisiones mediocres, se afilian a cualquier moda o dejan que las empresas se acomoden. Las empresas se autodestruyen cuando acumulan demasiada gente que tiene demasiado tiempo y que no toca cliente nunca o casi nunca. Esta gente tiende a hacer más normas de la cuenta y a sofisticar procesos innecesariamente. Las burocracias nacen así, sin que nadie las decrete y gracias a la abundancia. Sin darse cuenta, el confort interior se impone silentemente a la obsesión por tener y mantener clientes. Las empresas van bien cuando su gente no tiene tiempo y saben mantener los hábitos que las han hecho crecer. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio. Pero los esfuerzos del pasado a menudo quedan muy lejos. Las empresas consolidadas olvidan que cuando ellas se relajan o pierden la agilidad, otras menos experimentadas y menos perfectas crecen porque todavía mantienen la capacidad de esforzarse y se dejan de tonterías.

Las empresas no nacieron perfectas, es una tontería olvidarlo. Crecieron con zapato y una alpargata, pero eso sí, estando muy focalizadas en deleitar a sus clientes. Muchas empresas eran mejores cuando no eran perfectas, pero centraban todas sus miradas en el cliente y no regateaban esfuerzos. Crecieron, tuvieron éxito y se creyeron excelentes. Regodearse en la excelencia conlleva rápidamente abandonar la excelencia. Tener, liderar una empresa, es remar siempre, no bajar la guardia, es mante- ner el espíritu de los fundadores con una adaptación radical a cada momento. No saber cambiar, no saber adaptarse, es una forma consistente de autodestruirse. El cementerio de empresas está lleno de compañías que tuvieron mucho éxito y que se creyeron muy sólidas. Murieron repletas de burócratas que las cerraron aplicando detalladamente una ISO de clausurar empresas.

Muchas empresas hacen tonterías cuando tienen demasiado dinero en caja. Tener dinero en caja es el resultado de un buen modelo de negocio, de una buena gestión y de una comunidad profesional que hace sus deberes. Pero saber generar dinero no es lo mismo que saber gastarlo. Y muchas empresas, cuando tienen dinero y salen a comprar otras empresas para crecer inorgánicamente, compran mal. Pagan caro. Pero la tontería fundamental viene cuando compran otras empresas porque son distintas y porque son rentables, pero cuando ya las han comprado, lo primero que hacen es mimetizarlas y matar aquello que las hacía distintas. Es un patrón muy común. Además, los líderes de la empresa comprada, con los bolsillos llenos, se cansan de ver cómo su antiguo proyecto es desvirtuado y se van cuando sus cláusulas de retención se extinguen. Según el profesor John Danner, hasta el 70% de las adquisiciones de empresas fracasan, a menudo por tonterías. Muchas empresas compran otras empresas porque tienen alma y dan beneficios y rápidamente les matan el alma y se quedan sin beneficios. Comprar una empresa es integrar otra comunidad profesional. Y esto no es fácil. De ahí mi admiración por esas empresas que saben comprar y crecer inorgánicamente de un modo sistemático. Comprar mal es una gran tontería de lo más común.

Jim Collins es uno de los expertos que más nos ha prevenido sobre las tonterías que las empresas pueden cometer y más nos ha inspirado entorno al porqué unas empresas caen y otras sobreviven. Al respecto, Collins es contundente: “Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”. Efectivamente, en un mundo tan cambiante, en el que todas las empresas se enfrentan al riesgo de la disrupción, lo más sensato es adaptarse, innovar y dejarse de tonterías.

Los líderes La desgracia llega cuando crean la tontería corporativa, cuando se creen iluminados y confunden ocurrencias con innovaciones